29 marzo 2006

Cirque du Soleil Un ejemplo de océano azul


No sólo disfruté el maravilloso espectáculo que este grupo nos ofrece, sino también pude ver en el terreno un ejemplo de océano azul como una forma concreta de hacer innovación sin necesidad de morir en la competencia del océano rojo, al que me referí en el post De océanos rojos a océanos azules: No compita, cree nuevos mercados

Como indica textualmente el libro Cirque du soleil rescata la magia del circo y su carácter épico, agrega comodidad, incluye incluso alfombra roja para quienes quieren pagarla, y agrega otras variables no propiamente circenses tales como una historia acompañada de riqueza intelectual, música y danza artísticas, y múltiples producciones. Tomó esas variables completamente nuevas para la industria del circo, de la otra alternativa de entretenimiento en vivo que es la industria del teatro.

Crea así un océano azul, un espacio donde no tiene competencia.

Podemos buscar nuestros océanos azules, una aproximación a la innovación rompiendo paradigmas

28 marzo 2006

Querer ganar dinero, una ambición que no sirve


En El Mercurio del día domingo 26-3-06, aparece el artículo Los ambiciosos salen del clóset, donde analiza los pro y contra de la ambición. Del artículo me llamó poderosamente la fuerza del siguiente párrafo:
un estudio de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard que consultó qué harían con sus vidas a 1.500 estudiantes que concluían un MBA: el 83% respondió "ganar dinero" y el 17% restante que se dedicaría a algo que le diera "satisfacción y realización personal".

Veinte años después, 101 de los encuestados habían llegado a ser millonarios. La sorpresa es que cien de ellos pertenecían al 17% que no tenía como objetivo principal en su vida ganar dinero.

El artículo también indica que la ambición también se aprende, y que para ello se requiere ir contra el sentido común imperante de lo que entendemos por ambición.

La fuerza de la encuesta valida la tesis de muchos post en que hemos centrado la necesidad de soltar la mirada en los resultados, un enfoque de corto plazo, y enfatizar la necesidad de centrarse en el hacer, los procesos, y en el Ser y su potencial para aprender en campos que no parecen obvios,
como la habilidad de escuchar, el conocernos a nosotros mismos,

Como hemos conversado en nuestra comunidad de aprendizaje sobre diseño de carrera, la carrera surge de la ambición de querer servir a otros a satisfacer sus inquietudes.

La ambición de desarrollar mis habilidades para ser útil a otros parece ser un buen camino para tener el éxito que queremos tener. La mejor forma de tener es Ser,
como se muestra en el diagrama que uso en muchos talleres y que se la debo a Fredy Kofman

26 marzo 2006

Un camino para mejorar nuestra habilidad de escuchar


A partir de conversaciones con mi amigo Gustavo Jimenez, quiero desarrollar algunos post animado por el convencimiento que las enseñanzas budistas pueden ser un gran aporte a nuestras concepciones de gestión, y de esa forma lograr organizaciones más sanas y exitosas en una perspectiva de largo plazo.

Somos muchos los que sostenemos que nuestras organizaciones padecen de una enfermedad caracterizada por su orientación al corto plazo, donde no se ve y se aplasta el potencial creativo del ser humano y donde la vocación de servir, expresada en ser útil al cliente, no es percibida en su potencial de generar lealtades.

Mi propósito será mostrar, al igual que otros autores han hecho lo han hecho con otras ciencias como la física, la química, la biología, como los recientes avances en gestión se pueden ver potenciados tanto con el pensamiento budista como con otras tradiciones milenarias

Una de las habilidades más buscadas en las personas, especialmente a nivel ejecutivo, es la capacidad de escuchar. Sin embargo también resulta difusa, no posible de definir en términos operativos, cayendo a menudo en recetas de tipo voluntarista, más propios de las recetas de corto plazo que de un real aprendizaje. Creo que ello se debe a que no tenemos una interpretación que nos sirva para hacer distinciones en el escuchar.

A partir de los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela, sabemos que el ser humano es un sistema cerrado, es decir lo que le pasa tiene que ver con su propia estructura, y no con la información que recibe, la cual sólo sirve de factor gatillador. Si nos tomamos este descubrimiento en serio, significa que en el escuchar, la información sólo gatilla nuestras conversaciones internas. Cuando escuchamos lo que hacemos son interpretaciones que se nos gatillan, de acuerdo a nuestra propia y peculiar historia de experiencias, y eso explica, como lo vemos a menudo, por que cada persona puede escuchar, a partir de la misma información, cosas muy diversas.

La tradición budista no indican que nuestra mente es como un caballo salvaje, que va donde quiere, es decir, va donde quiere, no donde nosotros queremos. Indican que por la mente, en un sentido amplio, (conocer, sentir, percibir, no solo pensar ni intelecto) pasan innumerables pensamientos por minuto, (según Gustavo, cada pensamiento dura de 300 a 600 milisegundos) de los cuales no estamos concientes. Si nos puede resultar conocida como experiencia, cuando pese a que queremos, determinados pensamientos vuelven y vuelven a nuestra cabeza.

A partir de esta interpretación, los budistas indican un camino, domesticar nuestra mente, tal como domesticamos un caballo salvaje, y a partir de ahí, nos lleva donde queremos ir, que es lo que logran con la meditación (en tibetano, meditar significa familiarizarse). Sólo con una mente domesticada, podemos aproximarnos a escucharnos a nosotros mismos y al otro, conocer lo que realmente queremos y las reales inquietudes de nuestro interlocutor, sin que nuestra “chichara mental” o “rollos mentales” impida esa conexión.

Por supuesto que hay personas que han desarrollado esta capacidad desde pequeños y los identificamos como buenos escuchadores. Lo que el budismo nos indica, es que es una posibilidad abierta a todos y susceptible de aprender.

Los tiempos actuales, donde la capacidad de trabajo en equipo y el liderazgo están más asociados a la capacidad de escuchar, que a los mesianismos, nos hacen necesario desarrollar la habilidad de escuchar en forma efectiva. El budismo, con su interpretación, y la herramienta de la meditación nos ayudan a ello.

Mejorar nuestra habilidad de escuchar, una necesidad y una posibilidad a nuestro alcance

24 marzo 2006

Una gran resignación organizacional. Reuniones no efectivas


En un taller reciente trabajamos el tema de las insatisfacciones del equipo con sus reuniones de coordinación. En vez de enfocarnos en las insatisfacciones, hicimos un levantamiento de las aspiraciones para que esas reuniones fuesen efectivas. Las aspiraciones recogidas fueron las siguientes:

  • Compromiso con el horario de llegada
  • Compromiso con la efectividad de la reunión
  • Poder informar más de mi área
  • Comunicarnos lo que ha pasado
  • Generar bitácora de compromisos
  • Mayor capacidad de escucharnos
  • Más análisis, mas punto de vista
  • Poder incorporar mis quiebres actuales o previstos
  • Respeto por los tiempos asignados
  • Evitar el exceso de información
  • Generar acuerdos
  • Poder aclarar dudas sobre proyectos
  • No tener múltiples objetivos
  • Tener reglas de cortesía como el no uso de celulares, hablar cuando otro habla, fumar sin permiso, etc
  • Separar la reunión de coordinación de la reunión de análisis de proyectos
  • Buscar el momento óptimo de la semana que permita hacerla con tranquilidad
  • Minimizar los riesgos de autoritarismos de la persona que dirige la reunión e impone nuevas reglas
  • Recordar que el tiempo es el recurso más escaso en los ejecutivos de cualquier organización, y en la reunión usamos el tiempo de todos los participantes.

A partir de este levantamiento, generamos una reflexión, en que examinamos los paradigmas que forman nuestra cultura acerca de las reuniones, que constó de los siguientes elementos

  • La importancia de precisar el objetivo fundamental de la reunión, a lo cual los otros objetivos se subordinan. En este caso, se propuso que el objetivo fundamental sea Cuidar y potenciar al equipo
  • Investigar otros medios para otros objetivos, por ejemplo, informar es algo que se puede hacer por escrito o en reuniones especiales en que concurren sólo los interesados
  • No es conveniente asignar poder de decisiones a reuniones de coordinación, la responsabilidad debe permanecer en el responsable y no diluirse en el comité.
  • Es conveniente consensuar las reglas de cortesía y respetarlas estrictamente, ya que nuestro cuerpo no está acostumbrado a ellas, por tanto es conveniente destacar periódicamente las personas que han tenido los mayores avances y establecer sanciones lúdicas de su incumplimiento, sanciones que permiten un mayor grado de alerta del equipo
  • Una habilidad fundamental a desarrollar es la capacidad de escuchar, para ayudar este aprendizaje, es conveniente controlar nuestra tendencia a hablar.
  • Usar las reuniones para establecer y controlar compromisos baja el ánimo de la reunión, es preferible dejar el carácter bilateral que tiene, salvo que no le sea posible, y ese en un tema que se pide ayuda al equipo

Con las expectativas y reflexiones, construimos las reglas de la reunión:

  • Se harán los días xxx de yy:yy a zz:zz
  • Hay consenso de las siguientes reglas de cortesía
    • Un minuto de atraso se considera atraso
    • Los celulares están apagados o en modo silencioso
    • No se contestan los celulares durante las reuniones. Para casos de llamadas urgentes, de autoridades, o familiares, se nomina a una secretaria que indica el término previsto de la reunión, y pregunta si es necesario interrumpir la reunión, si la persona así lo indica, la persona solicitada sale de la reunión para contestar la llamada
    • No se fuma, a menos que se pida permiso y se acuerde por unanimidad
    • Cuando una persona habla, no se habla con el vecino
    • Se establece una multa de $ xxxx por cada incumplimiento, como tesorero se designa a zzz, quién debe informar mensualmente del fondo acumulado. Estos cargos son trimestrales, se van rotando.
  • La reunión tiene un responsable de dirigirla y establecer las fallas a las reglas de cortesía, cuyas decisiones son no apelables. Inicialmente se nombra a yyy, y este cargo se rota mensualmente para desarrollar habilidades de dirección.
  • La reunión se lleva adelante en base a rondas, en que la persona que habla tiene un “testigo”, un elemento que simboliza poder, que le autoriza hablar, y que entrega a su vecino de la derecha cuando termina de hablar, no se permiten interrupciones, salvo que se desee pagar la multa. Las observaciones que cada uno tenga es conveniente anotarlas para tenerlas presentes en su turno.
    • Ronda 1. Cada uno indica en una palabra el estado de ánimo en el cual llega
    • La persona de mayor jerarquía da cuenta de lo que ha pasado en la reunión superior a que asiste. Énfasis en lo que afecte a este equipo.
    • Ronda 2 Cada persona cuenta una experiencia que le haya sido gratificante, donde haya sido actor, desde la última reunión
    • Ronda 3. Cada persona expone un quiebre que tiene o que anticipa y pide puntos de vista de cómo encararlo
    • La persona de mayor jerarquía elige un quiebre que le parece prioritario para la ronda siguiente
    • Ronda 4 Cada persona da su punto de vista sobre el quiebre, es posible hacer preguntas de aclaración a la persona que lo declara, dudas que el autor del quiebre responde sólo cuando le llega su turno. Esta ronda se hace dos veces, y termina con la declaración de (in)satisfacción de la persona que lo declaró con los aportes
    • Si hay tiempo, la persona que dirige la reunión, le pide a la persona de mayor jerarquía elige un nuevo quiebre que le parece prioritario para la ronda siguiente
    • Ronda 5 Cada persona indica lo que se lleva de la reunión, el estado de ánimo que le generó.
  • Los compromisos que se puedan haber generado se reafirman con posterioridad, cada interesado en las promesas que se le hicieron, se hace responsable de especificar lo que escuchó como promesa, precisando fechas y condiciones de satisfacción, obtener la promesa, controlar su cumplimiento y seguimiento y reclamar si es necesario
  • Se contará con una Intranet que permita canalizar la información que sirva de contexto a las conversaciones del equipo y permita profundizar los debates que hayan quedado pendientes o no se hayan podido realizar, usar la tecnología para crear una comunidad de aprendizaje

Finalmente acordamos analizar periódicamente estas reglas para mejorar su efectividad. Recalcamos que tener reuniones efectivas no es materia de buena voluntad, sino de aprendizaje

El objetivo a mantener es mejorar como equipo en nuestra efectividad en el uso del recurso mas escaso, nuestro tiempo.

14 marzo 2006

Hablar mal para diferenciar. Un paradigma usual


En La Tercera del Domingo aparece un reportaje a la figura de Julio Olalla, en referencia al apoyo que prestó a la reunión de Marbella, aspecto al cual me referí en mi post anterior, sobre la importancia de esta aproximación para un eficaz trabajo en equipo

En este nuevo artículo me llama la atención el énfasis del autor del artículo de resaltar la figura de Julio Olalla, a partir de mostrar las diferencias con Fernando Flores, omitiendo que éste es el creador de este enfoque de trabajo en equipo.

Por supuesto, esta nueva disciplina creada por Fernando Flores, admite múltiples variantes, y cada uno de los que la practicamos le imprimimos un particular estilo, incorporando el aporte de otras disciplinas. Sin embargo no es posible desconocer, ni negar las raíces, en este caso, el fundamental aporte de Fernando, como lo reconoce explícitamente el socio de Julio Olalla en la creación de Newfield, Rafael Echeverría, en su libro La Ontología del Lenguaje, y en una entrevista que cito en un post anterior.

Conociendo a Julio, y habiéndolo tenido como uno de mis instructores en mi certificación de Coach, y habiendo ejercido posteriormente el rol de supervisor en sus cursos por dos años consecutivos, no creo que él haga la diferenciación en los términos que el articulista señala. Creo que más bien, el artículo refleja la presencia de una costumbre tradicional de nuestra cultura; en lugar de mostrar las diferencias, hablar mal de aquello con lo que se pretende contrastar.

Esta costumbre, propio de un paradigma dualista, cartesiano y maniqueista, que ve las partes y no el todo, genera divisiones en vez de sumas, impide valorar los aportes y riqueza de las diferencias, genera separaciones en vez de unión, odiosidad en vez de cercanía, impide la emoción de la gratitud a los diversos aportes, y normalmente no vemos los efectos y empobrecimiento que genera esta forma de mirar el mundo y de comunicarnos.

La visión del todo es un elemento fundamental del estilo que queremos, y podemos construir

09 marzo 2006

M. Bachelet, estilo de trabajo en equipo, y F. Flores.


En la sesión de trabajo de la Presidente con su equipo, Ministros, Subsecretarios, e Intendentes hubo espacio para desarrollar las confianzas al interior de ese equipo. Según los medios, el conductor, facilitador de ese proceso fue Julio Olalla

El desarrollar las habilidades de trabajo en equipo en base a la confianza entre sus integrantes es un estilo que se contrapone al estilo autoritario basado en la jerarquía, y ciertamente si es un estilo que se desarrolla, y prevalece en los Ministerios, Intendencias y Servicios, será un gran cambio de estilo en el Gobierno y que puede influenciar en todo el país.

Tuve la suerte de formarme con Fernando Flores primero, y con Julio Olalla posteriormente, en esta aproximación al trabajo en las organizaciones, y he podido experimentar y aplicar la utilidad de implementar este estilo en todo tipo de organizaciones.

Me imagino el orgullo que debe sentir Fernando Flores que este enfoque basado en un cambio paradigmático de concebir las organizaciones, enfoque que creó, desarrolló y entrenó a muchos, Julio Olalla uno de los primeros, se haya extendido progresivamente en Chile, y sea hoy la aproximación que elige la Presidente para potenciar su equipo y dar una señal de un nuevo estilo.

Nuestro país es afortunado de contar con personas como Fernando, Julio y los cientos de personas que han sido entrenados en esta aproximación. Una aproximación que promete mejorar la efectividad de las organizaciones y potenciar el desarrollo de las personas.

Tenemos hoy liderazgo, y sabemos como hacer este cambio cultural, para avanzar en este cambio de estilo.

07 marzo 2006

LAS MUJERES DE MI GENERACION


El siguiente es un mensaje con este mismo título que me llegó a través de la red, y que corresponde a un Fragmento de Santiago Gamboa, Colombiano

Es mi manera de hacer mi homenaje en este día de la mujer, a todas estas mujeres que he querido y me han querido.

Las mujeres de mi generacion son las mejores. Y punto.

Hoy tienen cuarenta y más, incluso cincuenta, y son bellas, muy bellas, pero también serenas, comprensivas, sensatas, y sobre todo, endiabladamente seductoras, esto a pesar de sus incipientes las patas de gallo o de esa afectuosa celulitis que capitanea sus muslos, pero que las hace tan humanas, tan reales.

Hermosamente reales.

Casi todas, hoy, están casadas o divorciadas, o divorciadas y vueltas a casar, con la idea de no equivocarse en el segundo intento, que a veces es un modo de acercarse al tercero, y al cuarto intento. Qué importa.

Otras, aunque pocas, mantienen una pertinaz soltería y la protegen como una ciudad situada que, de cualquier modo, cada tanto abren sus puertas a algún visitante.

¡Qué bellas son, por Dios, las mujeres de mi generación!

Nacidas bajo la era de Acuario, con el influjo de la música de los Beatles, de Bob Dylan...
Herederas de la "revolución sexual" de la década de los 60 y de las corrientes feministas que, sin embargo, recibieron pasadas por varios filtros, ellas supieron combinar libertad con coquetería, emancipación con pasión, reindivicación con seducción.

Jamás vieron en el hombre a un enemigo a pesar de que le cantaron unas cuantas verdades, pues comprendieron que emanciparse es algo más que poner al hombre a trapear el baño o cambiar el rollo de papel higénico cuando éste, trágicamente, se acaba y decidieron pactar para vivir en pareja, esa forma de convivencia que tanto se critica pero que, con el tiempo, resulta ser la única posible, o la mejor, al menos en este mundo y en esta vida.

Son maravillosas y tienen estilo, aún cuando nos hacen sufrir cuando nos engañan o nos dejan.

Usaron faldas hindúes a los 18 años, se cubrieron con suéteres de lana y perdieron su parecido con María, la virgen, una noche loca de viernes o de sábado después de bailar.

Se vistieron de luto por la muerte de Julio Cortazar, hablaron con pasión de política y quisieron cambiar el mundo, bebieron ron cubano y aprendieron de memoria las canciones de Silvio y de Pablo.

Adoraban la libertad, algo que hoy le inculcan a sus hijos e hijas, lo que nos hace prever tiempos mejores, y sobre todo, juraron amarnos toda la vida, algo que sin duda hicieron y que hoy siguen haciendo en su hermosa y seductora madurez.

Supieron ser, a pesar de su belleza, reinas bien educadas, poco caprichosas o egoístas.

Diosas con sangre humana.

El tipo de mujer que, cuando le abren la puerta del carro para que se se suba, se inclina sobre su asiento y, a su vez, abre la de su pareja desde adentro.

La que recibe a un amigo que sufre a las cuatro de la mañana, aunque sea su ex novio, porque son maravillosas y tienen estilo, aún cuando nos hacen sufrir, cuando nos engañan o nos dejan, pues su sangre no es tan helada como para no escucharnos en esa necesaria y salvadora última noche en la que están dispuestas a servirnos el octavo whisky y a poner, por sexta vez, esa melodía de Santana.

Por eso, para los que nacimos entre las décadas de los 40, 50 y 60, el DIA DE LA MUJER es, en realidad, cada uno de los días con sus noches y sus amaneceres, que son más bellos, como dice el bolero, cuando está tú.

¡Qué bellas son, por Dios, las mujeres de mi generación!


05 marzo 2006

Las buenas intenciones. Un obstáculo al aprendizaje


Es frecuente escuchar a las personas justificando lo que hizo, en base a las buenas intenciones con que actuó. Es una explicación que parece bastar por sí sola, y no parece ameritar mayor investigación. Por supuesto la explicación se da sólo en caso de resultados insatisfactorios, en los que hay cierto bochorno por los resultados. No he visto explicando éxitos en base a buenas intenciones.

En mi experiencia como coach, no he encontrado que personas actúen con malas intenciones, por tanto el actuar desde las buenas intenciones debería ser obvio, las malas intenciones solo parecen ser obras de los otros, de los malos.

Si descartamos las malas intenciones, lo que de partida quita toxicidad a nuestras conversaciones, la justificación de nuestros actos con resultados no exitosos, queda sólo en términos que no teníamos las competencias requeridas para actuar de acuerdo a lo que la ocasión requería. Y si asumimos responsabilidad con esa explicación, surge la conversación del aprendizaje que posibilita que el error no se vuelva a cometer. Aprendemos así de nuestros fracasos.

La fotografía ilustra la idea, o dudamos de las intenciones o dudamos de las competencias de estos líderes para el logro de las metas que se proponen. La primera interpretación lleva a más guerra, la segunda nos abre esperanzas. El ser humano tiene la capacidad de aprender.

Resulta ver como esta situación la vivimos a diario en diversas situaciones, lo vemos por ejemplo en la persona que llega tarde a una reunión e indica "disculpen". Si le pedimos explicaciones dirá que fue sin intenciones, y es sincera en ello, pero no se hace cargo de la molestia que genera. Distinto sería escuchar a esa persona que diga. "Lo lamento, he aprendido de esto y no volverá a ocurrir."

Si cuidamos mirar nuestras faltas de competencia para lograr determinados resultados, en vez de analizar nuestras intenciones, damos pasos significativos a nuestro aprendizaje.

01 marzo 2006

Vacaciones, Mayas y gobernabilidad


Regreso al blog desde mis vacaciones, mi primera sorpresa es constatar que el número de lectores no diminuyó en febrero. Me alaba el ego y me compromete, gracias a todos los lectores.

El blog ya parece formar parte de mi, en las vacaciones me encontraba a menudo pensando en como compartir parte de lo que iba descubriendo de las culturas con que me encontraba.

Uno de los puntos, presente en mi proyecto de vacaciones, estaba en la cultura Maya y su misteriosa desaparición antes de la llegada de Cristóbal Colón. La hipótesis que escuché que me hizo mas sentido es de una rebelión que exterminó a la elite gobernante, una élite que tuvo un esplendoroso desarrollo tecnológico, como parece evidenciarlo su famoso calendario, y un desarrollo, que puedo llamar espiritual, leí que para ellos los huracanes eran sinónimos de renovación, un gran ejemplo de resiliencia que hoy alienta la reconstrucción de esa bella zona.

Me resulta impactante la tesis de la rebelión, la exterminación de esa elite parece haber sido total. Esto me indica un resentimiento brutal por parte del resto de los mayas que vivían fuera de las ventajas que disfrutaba ese grupo. Me lleva a la reflexión sobre las diferencias que son compatibles con la gobernabilidad, lo que no tuvo el imperio Maya: No basta un gran desarrollo, si no hay una equidad que haga posible la gobernabilidad.

Una lección importante para nuestra exitosa sociedad que aún no sabe generar una interpretación y solución global al tema de la equidad. Como cada uno de nosotros es responsable de aumentar la inequidad, y/o de aumentar el resentimiento, dos formas de disminuir la gobernabilidad.