Un mapa para las organizaciones

La complejidad de las organizaciones modernas es algo que agobia a la mayoría de los directivos, cada nueva dimensión es vista por muchos como una nueva obligación a desarrollar, un nuevo palillo chino que es necesario mantener en el aire.

En los últimos dos años ha emergido con fuerza el tema de la responsabilidad social empresarial, el caso CELCO mostró el costo de no darle la debida atención. En El Mercurio de 31-Octubre aparece un artículo con las ventajas de conciliar el trabajo con la familia con cifras de grandes ahorros al encarar esta dimensión con seriedad.

Para un directivo, preocupado de los mercados, las finanzas, los accionistas, etc, este tema les debe aparecer complejo. En su mapa estos nuevos temas no aparecen, y al no aparecer, no se le otorga atención.

Surge entonces la pregunta por la pregunta que 15 años atrás formulara Tom Peters a través de Fernando Flores ¿que es una organización? mostrando las insuficiencias de las interpretaciones de la época, y llevando a los teóricos a formular nuevos mapas.

Personalmente el mapa que más me ha hecho sentido ha sido el que le he visto a Fredy Kofman que utiliza un cuadro de dos entradas, la observación con las distinciones de la calidad total:

• Resultados-tener
• Procesos-hacer
• infraestructura-Ser

Combinado con las distinciones del observador de Ken Wilber:

• Lo objetivo, lo material
• Nosotros, el equipo
• Yo, las personas

Esto nos genera un mapa con nueve dimensiones

1. Resultados-Lo objetivo encontramos las cifras de crecimiento, ganancias, ventas
2. Procesos-Lo objetivo encontramos los procedimientos internos, la forma de satisfacer al cliente
3. Infraestructura -lo objetivo, encontramos los negocios a los que estamos dedicados
4. Resultados- El equipo, encontramos la pertenencia, los vínculos
5. Procesos- El equipo, encontramos la comunicación, coordinación, negociación
6. Infraestructura El equipo, encontramos la cultura, los valores compartidos, la visión común
7. Resultados-Las personas encontramos la calidad de vida, la satisfacción
8. Procesos-Las personas encontramos la acción, la cognición, la emoción
9. Infraestructura-Las personas encontramos los modelos mentales, los valores, la filosofía de vida

Estas nueve dimensiones nos sirven de lista de chequeo para los temas a abordar en la organización, identificar la herramienta para la necesidad de gestión, para generar coherencia en las distintas iniciativas, para diseñar las distintas dimensiones de la innovación en una organización, etc. Personalmente me resulta muy útil para abordar las necesidades de capacitación que tiene la organización.

Recomponiendo relaciones. El tema de la confianza

Es frecuente en nuestras relaciones que estemos furiosos y dolidos con la conducta de un colega, un jefe, un subalterno, o con nuestra pareja, etc.

En la conversación posterior, nuestra queja más usual es que la otra persona no debería haber actuado como actúo, indica que ha perdido la confianza y desde ahí es muy difícil actuar.

Para aprender de estas situaciones es útil, tener un entendimiento de la confianza que nos permita lidiar con este tipo de situaciones. La que uso proviene de Fernando Flores, que reproduzco libremente "juicio que hago acerca del cumplimiento de las promesas, explicitas o implícitas, que me hace la otra persona"
Y al investigar la situación de conflicto, la persona afectada puede reconocer si es una promesa explicita o implícita.

Es importante reconocer que vivimos en un mundo de promesas implícitas que forman normalmente parte de la cultura de las organizaciones, y el carácter implícito de estas promesas se hace obvia sólo cuando se quebran, muy frecuente cuando nuevas personas se incorporan a la organización. El debería ser, expresión propia de nuestra molestia, es la expresión de promesas implícitas no compartidas

Si descubrimos que la promesa era implícita, lo que podemos hacer es negociar para hacerla explicita, generar las reglas del juego. La negociación puede no ser simple, pero disminuye la ambigüedad y contar con nuevas reglas del juego ayuda.

Si la promesa era explicita, la pregunta que surge es si la persona rompió su promesa con la intención de romperla o desde los automatismos con que todos andamos en la vida.

Es curioso constatar que tendemos a atribuir fácilmente intenciones malévolas al resto, pero nos cuesta reconocerlas en nosotros. Nos ayuda mucho el partir del supuesto, aunque pueda sonar muy ingenuo, que el 99% de los casos las personas actúan de acuerdo a sus automatismos.

Si es el caso, podemos conversar con la otra persona, mostrarle el daño que nos hizo, pedirle que esté más atento(a) la próxima vez, que nos compense si procede, y ofrecer seguir teniendo confianza en él. Es una estructura que nos permite recomponer confianza y generar futuro.

Si tenemos evidencia razonable que la otra persona actúo con la manifiesta intención de dañarnos, las conductas son otras:

• Me aparto de él, renuncio, lo despido, me divorcio, no hago negocios
• Si no es posible apartarse, tengo a su vez otras opciones
• Declaro la guerra (todo vale)
• acepto la derrota, me resiento o me adapto
• ejerzo el perdón.

La confianza se construye, se puede perder y se puede recuperar. Depende de la importancia que le demos a la calidad de nuestras relaciones

No me gusta la tensión. El peligro de las metas erosionadas

Es frecuente que un ejecutivo pida ayuda para mejorar el clima laboral de su equipo, indica que hay conflictos, una tensión en el equipo, y eso no le parece bien.

Parece importante distinguir entre una tensión tóxica, y una tensión creativa.

Por tensión tóxica, entendemos aquella tensión que emana principalmente de juicios mutuos no explicitados, y su consecuencia sobre la confianza y estados de ánimo organizacionales.

Sin embargo, la tensión creativa es la que se genera en la organización que va detrás de metas mayores, aquí al igual que un equipo deportivo que deja de competir en ligas menores y pasa a competir a nivel internacional, se genera un grado de tensión que nos saca de nuestro espacio de comodidad y exige lo mejor de cada una de las personas que componen el equipo. Y esta tensión puede ser percibida en forma muy negativa por algunas personas.

Peter Senge en la Quinta Disciplina indica que esta tensión creativa a menudo induce emociones asociadas a la angustia, tales como tristeza, desaliento, desesperanza o preocupación, siendo fácil confundir estas emociones que son derivadas, con la tensión creativa original, y que por tanto se transformen en tensión tóxica.

Esta tensión emocional es posible resolverla de dos vías distintas

• Reducir nuestra visión. No competimos para ser los mejores del mundo, nos basta ser los mejores de nuestra ciudad. Peter Senge le llama la dinámica de las metas erosionadas.
  
• Entrenamiento para mejorar nuestra capacidad de lograr la visión, obviamente esto no es inmediato, y requiere visión y disciplina.
  

La dinámica de la tensión emocional es muy generalizada, es la que produce la mediocridad. Senge cita a Somerset Maugham "Solo los mediocres están siempre en su forma óptima"

Y aquí tenemos el dilema para las jefaturas, generar tensión creativa sin que la tensión emocional que se puede producir, se transforme en tensión tóxica. Si le tememos al conflicto que genera la tensión emocional, terminamos generando mediocridad.

Agregar valor con valor o administrar

Jose Miguel Muga en su blog el respetable, escribe sobre Mark H Moore y su libro "Gestión estratégica y creación de valor en el Sector Público"

Creo que este libro contiene muchos conceptos valiosos que nos ayudan a reflexionar en nuestros planes de modernización del Estado. El distingue la creación de valor de la administración del Servicio Público, y en sus ejemplos aparece con nitidez la persona del gestor y su manejo en, manejar y crear, situaciones de cambio que trascienden lo usual de ese servicio.

En un mundo en cambio, la mera administración, el mantener el status quo, sólo trabajar más, es equivalente a quedarse atrás, en cambio agregar valor parece ser algo que todos deseamos que hagan nuestros servidores públicos.

Hoy en los planes de los candidatos aparecen nuevas instituciones, no he visto el impulso a un programa emprendedor al interior del Estado, gestores que agreguen valor al frente de las instituciones que les corresponda dirigir, que se atrevan a rediseñar los procesos internos en pos de agregar valor y aumentar la transparencia

Eso requiere cambios institucionales, especifícamente el rol de la Contraloría y de la Dirección de Presupuesto, pero sobre todo coraje de los directivos nombrados. Para agregar valor se requiere valor

Serrat. Un personaje con autonomía

Siempre he admirado a Joan Manuel Serrat, sus canciones y cansiones. La entrevista que aparece en Wiken me conmueve.

Un Serrat que de siempre valora la vida, con sus experiencias gratas y que de sus situaciones incomodas aprende a valorar el miedo, el dolor, la desesperación, el coraje, ajeno.

Un Serrat que tiene la habilidad de responder y no cae en un fácil rol de víctima

Un Serrat que valora el cariño ajeno, pero no la curiosidad morbosa que rodea a los que caen en desgracia

Un Serrat que quiere ser feliz, y proclama que siempre está con las manos abiertas, atento a que las gotas de felicidad que llegan no se las robe el viento.

Sin lugar a duda, mucho que aprender, como ejemplo a imitar, para los que quieran ser actores y no víctimas de sus vidas

Trabajando con la dificultad del cambio de prácticas

En los procesos de cambio, para que estos sean reales, necesitamos un cambio de prácticas. Estas en las empresas se identifican, a veces incluso se consensúan, y se acuerda implementarlas.

Sin embargo los cambios de práctica tienden a no producirse, las prácticas anteriores forman parte de la cultura de la empresa, de la forma que hacemos las cosas. Esta aparente desobediencia genera confusión en los directivos, estos pueden sentirse desautorizados, y tender a enojarse con los subalternos indicando la obligatoriedad de la nueva práctica.

Frente a esta situación, en una empresa lo encaramos de manera distinta, primero preguntamos a los involucrados la razón del no cumplimiento, detectando diversas explicaciones, algunas como:

• La nueva práctica no estaba clara en su proceso de implementación
• Algunos no sentían que fuese su responsabilidad, otro lo haría

Sin embargo lo que saltó con más fuerza fue la dificultad de generar una nueva práctica

• No lo recordé
• No tengo la costumbre
• No lo hice en el momento
• No le di importancia

A partir de ahí, recordamos que los cambios de prácticas son cambios en la biología, en nuestros automatismos, requieren un esfuerzo, un grado de atención que no es trivial, actualizamos las ventajas que lograríamos con las nuevas prácticas, regeneramos el compromiso e identificamos algunos elementos para mantener el grado de atención en el automatismo de cada uno.

Tener presente la biología en los procesos de cambio, nos ayuda en la implementación de los cambios de prácticas que identificamos.

El eslabón perdido en las estrategias de negocios

Hemos avanzado en forma extraordinaria en el uso de las técnicas, tenemos hoy técnicas, herramientas para casi cada cosa que queremos hacer y eso nos genera la ilusión que todo es posible. Sin embargo no nos sentimos satisfechos

En un post anterior analizaba las herramientas de gestión más exitosas como el Balance Scorecard o las normas ISO, indicando como nos enamoramos de la herramienta y perdemos de vista lo que queremos hacer con las herramientas

Revisando el libro de Sun-Tzu, El arte de la guerra o El arte de la Estrategia, libro del que se indica es uno de los mas leídos por los hombres de negocio, encontré estos dichos que me parecen ejemplifican el drama de los estrategas de hoy, lo que tienden a no ver.

"Si conoces al enemigo, y te conoces a ti mismo,
no necesitas temer el resultado de 100 batallas.
Si te conoces a ti mismo, pero no al enemigo, por cada batalla ganada también sufrirás una derrota.
Si no te conoces ni a ti mismo, ni al enemigo, sucumbirás en cada batalla".

Y en otra parte señala

"Todos tenemos un enemigo interno, convertirlo en aliado interno genera paz en el corazón, desde ahí contribuimos a la paz en el mundo"

Y ante los ejecutivos heroicos nos recuerda

"La tinta de los estudiosos dura más que la sangre de los mártires"

El compromiso con conocernos y aprender como nos superarnos a nosotros mismos es la primera tarea de un estratega

Competir para ganar o para superarme

Ser competitivo es una frase que genera los mayores elogios o los mayores rechazos, esto nos muestra la ambivalencia que nos genera, con que vivimos, la competencia.

Una clave importante la pude vivir en un taller con Daniel Taroppio, donde nos mostró y pudimos ejercitar físicamente la diferencia entre competir para ganar, el la sitúa corporalmente en el chakra 3, de la supervivencia. Diferente es competir para superarme, el lo sitúa en el chakra 5, de la comunicación, donde el otro me importa, donde ponemos algo en común.

Cuando compito para ganar, mi objetivo, mi placer, es aplastar al otro, y ese parece ser mi único objetivo. Esto es posible verlo en estos días en algunas manifestaciones deportivas, como el fútbol, donde haber perdido la clasificación es la peor de las desgracias, y buscamos un culpable.

Cuando compito para superarme, compito conmigo mismo, con el que yo era ayer, el placer es superarme a mi mismo. Una emoción que es posible observar en los andinistas, en que no le ganan a la montaña, se superan a si mismo, como lo apunta Gabriel Bunster en su blog. Desde esta emoción comparto mi alegría, la hago común.

Lo importante de esta aproximación, es que la emoción desde donde competimos es posible de entrenar, entrenemos nuestros chakra, y así nuestra capacidad para competitir como queramos.

Superar nuestras ganas de ser "winner" sólo para aplastar al otro y mostrar que soy mejor y reemplazarlo por ser mejor yo cada día. El querer ser mejor que ayer, superándonos, es lo que nos permite aprender con agradecimiento de nuestros infortunios, y no verlos como un fracaso personal, una falla de nuestro Ser.

Los curriculum con la historia de nuestros fracasos

Leonardo Maldonado en su blog Resiliencia Estratégica escribe sobre la necesidad de fracasar, el que no ha fracasado, es un indicador que no se ha atrevido, y ese es hoy un pecado mortal, donde la innovación es una clave de la competitividad. Cita a Tom Peters "Premia Fracasos Extraordinarios, Castiga Éxitos Mediocres"

Me surge la idea que a futuro en vez de presentar curriculum vitae, con nuestros estudios e historias de éxito para postular a un cargo, presentaremos las historias de nuestros fracasos, como hemos aprendido de ellos y como nos hemos recuperado de ellos. Es la necesidad de aprender y enseñar resiliencia como habla Leonardo Maldonado, la posibilidad de convertir nuestros dolores en nuestros maestros, maestros de resiliencia.

Creo que la mejor expresión de la posibilidad de usar nuestros dolores como oportunidades para el futuro, está en el poema de Thich Nhat Hanh que nos regala Leonardo

"Las lágrimas que derramé en el pasado,
se han convertido en lluvia
que riega suavemente
mi jardín de hoy."

Los ejecutivos como malabaristas chinos.

Es frecuente escuchar a ejecutivos agobiados que comparan su actividad con la de un malabarista chino que mantiene en el aire múltiples palillos.

La comparación es adecuada ya que un ejecutivo no puede darse el lujo de desatender múltiples aspectos de su organización, aspectos internos tales como relación con sus accionistas, relación con ejecutivos, con sindicatos, con la situación financiera, las ventas, etc., así como aspectos externos, relación con clientes, tendencias del mercado, tendencias financieras, relación con el medio ambiente, etc.

Y si algo es claro, las demandas aumentarán en el futuro, el ejecutivo cada vez mas requiere ser un experto en manejar simultáneamente múltiples aspectos. No puede ser buenos líderes si privilegian sólo un aspecto de la organización cómo tienden a hacerlo los expertos

Conversando con un ejecutivo, concluíamos que la diferencia puede estar en el ánimo del ejecutivo vrs el ánimo del malabarista. Si miramos al malabarista, parece estar disfrutando de lo que hace, en cambio si miramos gran parte de los ejecutivos, la sensación es de agobio. Desde el agobio, la posibilidad que se le caiga algún palillo es más alta.

La conclusión parece ser simple, si un directivo requiere ser un malabarista manejando múltiples variables al mismo tiempo, requiere hacerlo desde el placer, no desde el agobio. Una importante habilidad a desarrollar.

El Padre Hurtado como empresario

Este fue el tópico de la charla que dio Alberto Etchegaray en la reunión de Unión Social de Empresarios Cristianos USEC y que quiero compartir en este blog tal como hice con la presentación sobre la Coopetencia y como una muestra mas del interés de los ejecutivos por una mirada espiritual

Alberto Etchegaray en su charla destacó y dio ejemplos de la influencia en su propia vida de características que el encuentra importantes de destacar para un empresario y que se encuentran presentes en la vida del Padre Hurtado

1. Capacidad de tocar muchos mundos, sin perderse de ser el mismo, desde empresarios a trabajadores, desde jóvenes a mayores, etc. Invitó a no aislarse en los pequeños que formamos parte.
2. Hacerse cargo de los problemas. No ser un espectador descomprometido. Alberto en este punto hizo un reconocimiento a la labor que hace el Sector Público pidiendo a los empresarios valorar la labor que se hace desde ahí como imprescindible para el país.
3. Maestro de Juventudes, el maestro que enseña, no el que da instrucciones. El que permite a los jóvenes ser protagonistas de la historia, ser héroes. Invita a superar la desconfianza que tenemos en los jóvenes
4. Una justicia en las relaciones, sin caer en la benevolencia en que incurrimos sólo para complacer a los demás. Indica que lo vital para esto es tener un muy buen conocimiento de uno mismo.
5. Ser emprendedor con sentido. Indica que no basta ser emprendedor, se requiere una conciencia de lo hacemos es importante, agregamos valor. Indica lo frecuente que le ha tocado observar a gente que no sabe para que hace lo que hace, el sentido de lo que hacemos es la base de la motivación
6. Ejercer el liderazgo no desde posiciones de poder o en búsqueda del poder, el liderazgo como capacidad de atraer a otros en busca de un objetivo común
7. Dispuesto a fracasar, a no ser comprendido, cita una frase textual del Padre Hurtado. “En cada acción que uno emprende ser uno mismo”
8. Opción preferencial por lo pequeño, por las acciones concretas
9. Sentido de excelencia en todo lo que hago, hace un llamado a evitar el “mas o menos” en que vivimos, a evitar la mediocridad que corrompe nuestra alma

Como nace la cultura en una empresa

El post Violencia contra violencia generó diversos tipos de reacciones, en general sobre el tema de la violencia misma, y si ese tipo de respuesta es útil o no, citando incluso ejemplos históricos.

Los ejemplos históricos son importantes, pero como en casi cualquier tema, podemos encontrar ejemplos para justificar distintas posiciones. En particular en el uso de la violencia, siguiendo los estudios de la espiral dinámica, parece ser el grado de madurez que la sociedad se encuentre lo que determina el camino a seguir, para ciertos grados de evolución la respuesta firme (no necesariamente la violencia) parece ser la única opción, por ejemplo con delincuentes con alto grado de reincidencia.

El punto que me interesa destacar, desde la perspectiva organizacional, es que nuestras acciones se ven determinadas en gran medida por la cultura de nuestra organización, cultura que tendemos a no ver, y menos conocemos su origen. (Como las películas que vimos de niños)

El gráfico adjunto, muestra una explicación de la formación de la cultura en una organización, lo hacen desde el estudio de una comunidad de monos. El gráfico muestra en 12 cuadros el fenómeno

1. Deja a 20 monos en una habitación cerrada
2. Cuelgas del techo una banana y pones una escalera como único medio para poder alcanzarla
3. Instalas un sistema que deje caer una lluvia de agua helada en toda la habitación cada vez que un mono empieza a subir la escalera
4. Los monos aprenden rápidamente que no es posible subir la escalera evitando la lluvia helada
5. Luego reemplazas uno de los 20 monos por uno nuevo, este inmediatamente trata de subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por que
6. Será duramente golpeado por los otros monos
7. Reemplazas ahora uno de los viejos monos por uno nuevo, al intentar subir este la escalera, el mono introducido antes de él
8. Será el que mas fuertemente le pegue sin saber por que le está pegando
9. Continuas el proceso hasta cambiar los 20 monos originales quedando únicamente monos nuevos
10. Ahora ninguno intentará subir la escalera, mas aún si alguno tratara de hacerlo, este será golpeado por el resto sin que ninguno sepa por que
11. Por eso cuando preguntas a un empleado por que las cosas funcionan de cierta forma en la empresa, te dice "porque siempre ha sido así desde que yo empecé a trabajar en esta aquí"
12. Y bueno, ya sabes como se forma la cultura de la empresa

Chile gana el "premio Nobel" de la Economía. Un reconocimiento a personas

Ernesto Tironi en su blog hace un homenaje a Ricardo French-Davis con ocasión de otorgársele el Premio Nacional de Ciencias Sociales.

Ernesto indica textualmente "en los últimos años Chile ocupa un lugar muy destacado en el mundo por su desempeño económico. En ningún otro dominio, como el deporte, la ciencia, la educación o la medicina, tenemos tanto reconocimiento".

El generar este tipo de reconocimiento, y destacar en este mérito un grupo de personas, no sólo es un agradecimiento concreto a personas que se han jugado por alcanzar estos niveles de excelencia, sino además una invitación a que otras personas asuman sin falsa modestia, liderazgos en sus respectivas disciplinas. Reconocer los méritos como lo hace Ernesto no es trivial, surgen otras opiniones como lo muestra el mismo Ernesto.

El reconocimiento llega. Chile es reconocido. En la Tercera , se indica textualmente "El manejo macroeconómico de Chile que Hacienda y el Banco Central tienen a su cargo escaló al primer lugar. El último informe de competitividad mundial elaborado por el World Economic Forum (WEF) puso al país al tope de este subranking, dentro de una muestra de 117 naciones y donde supera, por ejemplo, a Estados Unidos, Singapur, Finlandia y Suecia."

Gracias Ernesto por el reconocimiento y agradecimiento a la excelencia, y mostrar un camino a otros sectores