La organización matricial. ¿Una solución para la coordinación que queremos?

Ciclo Básico de compromisos, originally uploaded by Raul Herrera.

Ya es ampliamente reconocida que nuestro viejo organigrama no da respuesta a las necesidades de las organizaciones de satisfacer a sus clientes, y se buscan formas de perfeccionarlo. Así nos encontramos con pirámides invertidas que reflejan en el tope al trabajador que está en contacto con el cliente, y en el lugar mas bajo al directivo, simbolizando que está al servicio de quienes están al servicio del cliente. Todo un cambio del organigrama tradicional donde la persona que está en contacto con el cliente, muchas veces ni siquiera aparece. Un potente mensaje sin expresión práctica.

Otra crítica que se le hace al organigrama tradicional es su imposibilidad de integrar las distintas prioridades de la organización. Si el organigrama lo hacemos de acuerdo a una orientación al producto, no refleja la importancia que queremos darle al cliente, o la importancia que queremos darle a la distribución territorial, si por el contrario lo hacemos de acuerdo a una distribución de acuerdo a los clientes o de acuerdo al territorio, no reflejamos el producto o servicio que queremos ofrecer. Cualquiera que sea la forma, encontramos equilibrios inestables

El concepto de organización matricial intenta ser una respuesta a esta última insuficiencia, en ella la organización ya no dibuja su organigrama, sino que nos muestra una matriz, con doble o triple entrada, donde aparecen reflejado las dos o tres formas de resolver las preocupaciones centrales de la organización.

Mas allá de la forma de representación, lo que puede resolver la organización matricial, la pregunta para los empleados de la organización es sobre que es lo que realmente cambia en sus prácticas, y si ello no tiene respuesta, no habremos avanzado mucho. En muchas ocasiones los empleados no saben a que atenerse con esta nueva estructura y sienten que ahora tienen que hacer mas reportes, mas personas a las que dar cuenta, lo que parece reflejar el artículo de El Mercurio en la clase ejecutiva con el artículo "la evolución de las visiones de control" publicado el 13 de Julio donde aborda el control en las estructuras matriciales.

El real cambio de paradigma, está cuando precisamente abandonamos la visión de control, que representan los organigramas y lo reemplazamos por la visión de procesos. Y para esta visión, el enfoque que me parece mas adecuado el la visión de procesos de satisfacción de clientes desarrollado por Fernando Flores y explicado en detalle en su libro "Construyendo la organización del futuro" de editorial Dolmen. Así podemos ver y seguir las conversaciones que ocurren al interior de la organización que permiten satisfacer la promesa que se le hace al cliente.

En esta interpretación, como ilustra el gráfico adjunto, la pregunta es ¿cual es la promesa que se le hace al cliente? y ¿quién es la persona que, al interior de la organización se responsabiliza por esa promesa?, y como para satisfacer esa promesa, obtiene otras promesas al interior de la organización que le permiten cumplir con el cliente. En el esquema se identifican cuatro etapas claramente diferenciadas, la preparación de la oferta, la negociación, la ejecución y la evaluación de la satisfacción del cliente. Este simple esquema es un poderoso instrumento para identificar las dificultades de coordinación de la organización en su objetivo de satisfacer al cliente.

Acá la persona que hace la promesa al cliente es responsable de obtener las promesas que hagan falta y para ello tiene que tener poder para hacerlo sin la intervención de los jefes que actúan sólo para circunstancias no previstas (se indica no mas del 20% de los casos). El rol del jefe cambia de supervisor a apoyador para anomalías, diseñador de procesos y capacitador de los responsables de los procesos. La coordinación se hace en el proceso, no por la intervención de los jefes.

Internamente el ejecutivo que hace la promesa al cliente, se entiende con unidades de servicio, para quienes este ejecutivo es su cliente, donde aplicamos el mismo concepto. La pregunta que surge y donde normalmente fallan las estructuras matriciales es por el poder que tiene el ejecutivo a cargo del cliente para pedir y eventualmente a reclamar antes las unidades de servicio al interior de la organización, y como estas generan accountability de su gestión frente a estos ejecutivos de clientes.

Las unidades de servicio antes acostumbradas a dar cuenta a los máximos ejecutivos de la empresa, ahora deben dar cuenta a los ejecutivos responsables de los negocios. Este es un cambio cultural que no se implementa por instrucciones de la gerencia.