Feliz 2006. Por un año lleno de plenitud

No me acuerdo a que vine, lo hice sin querer, estaba pensando en otra cosa, estoy preocupado, etc. Estas frases tienen en común algo que es cada día más recurrente, nuestra dificultad en estar presente, con conciencia, en lo que estamos haciendo.

Solamente cuando estamos conciente de lo que estamos haciendo, somos nosotros, somos responsables de nuestros actos, dejamos de actuar de acuerdo a nuestros automatismos aprendidos de situaciones similares, pero que pueden no corresponder necesariamente a lo que necesitamos en este nuevo presente. Este actuar de acuerdo a los automatismos, nos lleva a la rutina, el aburrimiento caracterizado por no ver nuevas posibilidades, etc., es un gran enemigo del aprendizaje y la innovación en cualquier organización.

En el marco de una consultoría, he fomentado el vivir la vida mas plenamente, o sea vivir. Lo hemos hecho, de acuerdo a la metodología de la entrevista apreciativa, conectándonos con los momentos en que nos hemos sentido plenos, vivos, que hemos tomado conocimiento de nosotros mismos e identificando que genera en cada uno de nosotros esos momentos plenos (por ejemplo, escribir en mi blog). Eso nos ha llevado a identificar circunstancias tales como:

• Apoyar el desarrollo de otros
• El agradecimiento a mi propia historia
• El sentirse parte de una comunidad
• Dar lo mejor de mi, superación personal
• Compromiso con mi futuro
• Servicio a los otros
• Contacto con mí ser íntimo
• Ser actor, pro-activo frente a una situación

Lo que empezó como un juego tímido, ha generado un cada día mayor reconocimiento de momentos plenos, ha ido cambiando el observador.

En la última sesión, contamos un cuento de Jorge Bucay, llamado el buscador, en ella el personaje encuentra un cementerio donde indica el nombre de la persona y el tiempo vivido, la mayoría estaba alrededor de los cinco a siete años, siendo el que mas había vivido era once años, lo que lo lleva a creer que es un cementerio de niños. Posteriormente le cuentan que no es tal, sino que corresponde a una tradición de ese pueblo, a cada niño, al cumplir cierta edad, le regalan un cuaderno donde anota los momentos plenos de su vida y la duración de los mismos, y al morir se suman esos tiempos y eso es lo que se anota en la lápida, el tiempo realmente vivido. El cuento completo lo pueden encontrar en el blog Devenir de Elisa Rillón quién me regaló este bello cuento.

En la reflexión posterior, indicaban ese tiempo no vivido como tiempo desconectado, tiempo en off, diferenciándolo de tiempos en on, conectado con la vida.

En los elementos que llevan a vivir en Off, indicaban: Rutina, jugar a complacer al otro, ser víctima, el perder la honestidad con nosotros mismos
En cambio, lo que llevaba a vivir en On, indicaban: Innovar, aprender, conexión con la gratitud, asumir el rol de actor, reconocer ignorancia, etc.

Indicaban que esto no tenía que ver con pasarlo bien o no, sino como se vivía la experiencia. Podemos pasarlo muy bien, pero sin estar presentes, o pasarlo muy mal, pero vivirlo intensamente. Como indicábamos en otros post, es la invitación a vivir con pasión

Mi invitación es a vivir en el 2006. Más pleno, mayor realización: Un feliz año para todos ustedes.

La muerte de los mails. Sofisticando nuestras tecnologías de comunicación

La muerte de los mails, este es el título del suplemento Chile Tecnológico que publica hoy El Mercurio donde se exploran nuevas tecnologías para reemplazar los populares correos electrónicos.

El artículo articula distintos elementos, la adicción de los jóvenes a lo instantáneo que lo consiguen con el chat y los mensajes en los celulares, y la invasión de mail que invaden al ejecutivo solicitando su atención, muchos de ellos, spam. Indica el reemplazo por otros medios, como el chat para los jóvenes y los blog y wiki en las oficinas, y predice la posible convivencia con los mail como ha pasado con otras tecnologías en el pasado, que no mueren, conviven con las nuevas.

El uso de los computadores para la comunicación, representado por el auge de los mails , fue prevista por Fernando Flores y Terry Winograd en su libro "Understanding Computing and Cognition" en una época donde los computadores eran desarrollados para la inteligencia artificial. Una mirada que resultó premonitoria.

Y para mirar como la tecnología nos seguirá apoyando en esta necesidad fundamental de los humanos de comunicarnos, me parece útil usar las mismas distinciones de tipos de conversaciones que Fernando nos enseñara, distingue, en la empresa, básicamente dos tipos de conversaciones:

Conversación para la acción. La conversación donde nos pedimos, ofrecemos y generamos promesas. Este tipo de conversación, cuando se hace masiva como son las transacciones bancarias, de ventas, de logística, requieren un proceso de seguimiento riguroso, ahí surgen los formularios, y hoy en día estos fluyen por los computadores en forma de workflow. Usar el correo electrónico para estos efectos, genera caos y confusión en las personas.

Conversación para la especulación. Esta conversación surge cuando no tenemos claro, o no es suficiente, el pedir u ofrecer, y procedemos a explorar alternativas, normalmente le llamamos "brain-storming" ampliamente usada para generar futuro, acá la precisión de la conversación para la acción no sirve, mas aún se busca la mayor apertura y diversidad posible, la intuición y ciertas dosis de locura son bienvenidas. Acá el uso de los mails también es restringido, es complejo incorporar a nuevas personas cuando la conversación ya empezó, se pierde el hilo, etc.... Y es a esta necesidad de las empresas, donde las nuevas herramientas apuntan, como el blog y el wiki, herramientas para generar conversas de especulación, de posibilidades, poderosas. La sistematización de estas conversación es lo que hoy se llama gestión del conocimiento, y que constituye el real capital de las organizaciones

Poder distinguir los tipos de conversaciones requeridas en una organización y usar las herramientas adecuadas a ese tipo de conversación es una competencia fundamental. Usar un sólo tipo de herramientas nos quita poder. Lo mismo que no usar las nuevas herramientas que nos permiten crear nuevos mundos organizacionales.

Así nuestros mails, que queremos y odiamos, los podemos dedicar a las excepciones y para cultivar la amistad, (la conversación de generación de confianza) el rol que tenían nuestras antiguas cartas que enviábamos por correo y cuya recepción siempre nos ilusionaba.

Y el Spam irá muriendo progresivamente cuando las empresas se den cuenta del odio que nos generan sus mensajes (la conversación de información), la poca efectividad de los mismos, e irá siendo reemplazado por estas nuevas herramientas de marketing, lo que es analizado en este post.

Nuestros lideres. ¿mas cerca de los monos, de Maquiavelo o de Gandhi?

Señores candidatos, cuidado con el mono: Así titula David Fishman su columna que aparece en El Mercurio de hoy, Pág. B4, y nos cuenta de la investigación que relata Arnold Ludwing en su libro "el rey de la montaña" en que encuentra una alta correlación entre la conducta de muchos gobernantes latinoamericanos y los simios, el líder dominante alfa. Las características prevalecientes son: machos, luchan por el poder, privilegios sexuales, tendencia a la corrupción, alto nivel de ego, y resistencia a dejar el poder.

Termina Fishman con un llamado a elegir candidatos que tengan madurez y estabilidad emocional para controlar su "simio" y no dejar que el "simio" lo controle, que es el instinto ancestral. Que hayan educado su capacidad para manejar sus emociones

Esto nos lleva a la necesidad, al mirar las competencias de nuestros candidatos, o de los líderes en general, de mirar más que las competencias técnicas, las competencias emocionales, o incluso las competencias espirituales. En mi post Mirar los espacios vacíos. Innovación y espiritualidad
reproducía una comparación entre Gandhi y Maquiavelo, posteriormente Mauricio, el autor de la comparación, me remitió al trabajo de mi antiguo amigo y profesor Carlos Matus, donde este identifica tres estilos de liderazgo, CHIMPANCÉ, MACHIAVELLI Y GANDHI , que complementa y pone en la perspectiva de la evolución del líder el artículo de Fishman, aspecto que éste ha trabajado ampliamente

Carlos Matus, identifica y detalla los tres estilos

1. El estilo Chimpancé: el fin soy yo
2. El estilo Machiavello; el fin justifica los medios.
3. El estilo Gandhi: la fuerza moral y el consenso

¿Nos ayuda esta lista a identificar nuestros candidatos, y a nuestros líderes?

Estos tres estilos me recuerdan las viejas y sabias palabras de Lao Tzu (citado en Peter Senge, la Quinta disciplina)

Un dirigente malvado es aquel a quién la gente desprecia
Un buen dirigente es aquel a quién la gente reverencia
Un gran dirigente se nota cuando la gente dice "lo hicimos nosotros"

¿Qué tipo de líderes queremos ser y ejercer?

Compartiendo regalos de Navidad.

Uno de los cambios mas impactantes que es posible observar en estas navidades, es la casi muerte de la tradicional tarjeta de navidades. Cada año me han llegado menos, este año he recibido sólo dos.

Por otra parte ha aumentado en forma significativa los saludos recibidos por la red, siendo el balance ampliamente positivo. No sólo llegan tarjetas, sino bellas presentaciones, y animaciones.

Quiero compartir un par de presentaciones que me generaron espíritu navideño.

Esta con una bella música de Toquinho, y que nos habla de los sueños infantiles

este otro con hermoso saludo tradicional navideño

Una hermosa navidad para todos y un 2006 lleno de realizaciones para todos ustedes

Las verdades en que todos están de acuerdo. Una apertura a la espiritualidad

EEUU: Juez impide enseñanza de Teoría del Diseño Inteligente, así titula su post Fernando Flores, la teoría indica que la evolución tiene una direccionalidad y que las sucesivas mutaciones, que nos ha enseñado la teoría de la evolución, y que han sobrevivido no se han generado por azar, el cual es incapaz de explicar el cúmulo de coincidencias que se requiere para generar una mutación que sobreviva.

Resulta curioso por decir lo menos, que un juez, en vez de hacer justicia, determine lo que es verdad

La primera vez que leí de esta teoría, fue en un libro del filosofo transpersonal Ken Wilber, quién hace una demostración de una alta impecabilidad matemática para mostrar el absurdo del azar para explicar la evolución y sus sucesivas mutaciones. Ken Wilber (enlace en español) se caracteriza por mostrar el absurdo de ciertas explicaciones que hoy consideramos de sentido común, usando una lógica y una rigurosidad documental de gran impecabilidad.

Y en la lectura de Wilber, en su libro Gracia y Coraje, me llamó la atención su metodología para identificar las verdades mas fundamentales, el indica que aquello en que concuerdan hindúes, cristianos, budistas, taoístas, sufies, indios americanos, etc., que aparece en India, México, Japón, Mesopotania, Egipto, Tibet, Alemania o Grecia, y que han sido sus verdades desde hace mas de cuatro mil años, debe ser verdad, a menos que haya habido una gigantesca conspiración universal.

Este acuerdo en verdades fundamentales es realmente sorprendente, dada nuestra conocida incapacidad de ponernos de acuerdo prácticamente en nada.

Ken Wilber resume las siete verdades que considera fundamentales y que están presente en todas esas culturas, usando distintos nombres

1. El Espíritu existe
2. El Espíritu está dentro de nosotros
3. A pesar de lo anterior, la mayoría de nosotros vive en la ignorancia y en la dualidad de esa realidad
4. Hay camino para salir de la ignorancia y de la dualidad
5. Si seguimos el camino, llegamos a un estado de liberación
6. Ese estado de liberación marca el fin de la ignorancia y del sufrimiento
7. El final del sufrimiento conduce a una acción social amorosa y compasiva con todo lo que nos rodea

El camino por el cual estas culturas han llegado a este grado de acuerdo, ha sido mediante su experiencia mística, científica en la medida que los que repiten la experiencia, con la misma rigurosidad, llegan a las mismas conclusiones.

Creo que el planteamiento nos genera gran controversia, personalmente me significó un gran shock y fue una puerta importante de mi reencuentro con la espiritualidad. Una vía que veo cada día mas presente en el mundo, y que en las organizaciones veo su balbuceo en el movimiento de responsabilidad social empresarial, la búsqueda espiritual, y en planteamientos como la inteligencia espiritual y su relación con la innovación, la sincronicidad, la influencia de oriente en nuestro pensamiento gerencial, los ejemplos y lecciones para la gerencia de líderes como el Padre Hurtado y la Madre Teresa

La invitación a desarrollar nuestra espiritualidad se constituye un camino de crecimiento personal, de satisfacción personal, y de servicio

Como los empleados pueden hacer la vida imposible a sus jefes

En mi post sobre Esquizofrenia Organizacional indicaba las distintas formas que ha identificado Fred Kofman en que las jefaturas más allá de sus deseos generan desconfianzas en sus empleados.

Indicaba la importancia de generar conciencia de estas formas para de esa forma estar atento a sus efectos nocivos, y una forma es observar las conductas de su personal.

En el mismo link de Kofman, este señala que no sólo los directivos generan mensajes contradictorios, sino que también los empleados pueden complicar a sus jefaturas, indica que un empleado resentido puede «castigar» a su jefe retirando su colaboración o hasta saboteando el trabajo. Identifica algunas frases comunes de la forma como los empleados pueden volver loco a sus jefes

1. Si no me da todos los recursos que quiero, no creeré en sus declaraciones de apoyo. Si me da todo lo que quiero, le pediré más.


2. Si no me garantiza que mis fracasos no me traerán consecuencias, no asumiré ningún riesgo. Si me da esas garantías, no me preocuparé por ser prudente.


3. Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático. Si lo hace, lo consideraré débil e indeciso.


4. Si me exige, lo consideraré insensible y abusador. Si no me exige, actuaré según la ley del menor esfuerzo

¿Ud como jefe identifica algunos de estos elementos? ¿Ud como empleado usa alguno de ellos?

En definitiva el costo lo paga la organización, -accionistas-ejecutivos-empleados, y su objetivo principal, el cliente

Esquizofrenia Organizacional

Cada día se valora más la confianza como elemento fundamental de gestión organizacional, y se la concibe como un proceso, en que se construye confianza y se trabaja para desmantelar las desconfianzas que necesariamente surgen en el fluir las organizaciones.

El vivir la confianza como un proceso, nos lleva también a aceptar las desconfianzas de partida, reconocer su validez, entender que obedecen a una lógica que es preciso desmontar.

Sin embargo, para avanzar en la creación de confianza organizacional, es preciso identificar los elementos que generan la desconfianza, en el post "Malgastando el dinero invertido en tecnología" hice un link al libro Metamanagement de FredyKofman, en ese link, Fredy nos llama la atención a los "códigos de conducta contradictorias, paradójicas e incongruentes" que muchas empresas tienen y las presenta con un humor que se parece a la tira de Dilbert o a los films de Woody Allen

1. Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
   
2. Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
   
3. Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
   
4. Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
   
5. Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
   
6. Trabaje "en equipo", pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
   
7. Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
   
8. Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
   
9. Prometa sólo los que puede cumplir, pero nunca diga "no" a los pedidos de su superior.
   
10. Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia.
    
11. Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
    
12. Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos.
    
13. Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.

Para los efectos del proceso de generación de confianza, es importante recalcar que estas conductas no son deliberadas, sino que forman parte de las rutinas defensivas habituales que todos tenemos y de las cuales no solemos estar concientes. Rutinas que nos ayudan a escapar, sin que estemos concientes de ello, de la incomodidad que genera el aprendizaje cuando afecta la interpretación que tenemos de nosotros mismos.

Cunando estas rutinas defensivas se generalizan en una organización, esta se torna reacia al cambio, a la innovación, lo que puede hundir a la organización en una espiral de auto-destrucción, arrastrando a quienes no la abandonan a tiempo, como indica Kofman

Construir confianza organizacional es una tarea ineludible de la gestión moderna

¿Como se hacen los cambios culturales en una organización?

Esta fue la pregunta que fue la base de un curso sobre cambio cultural de un Magister en Gestión de Calidad que se me pidió que dictara.

Durante el curso revisamos los conceptos de cultura organizacional, las dificultades para observarla que impiden que pueda cambiar; la cultura que se requiere para una gestión de calidad y fundamentalmente poder mirar mi propia cultura y las limitaciones que esta me genera

Al diseñar el examen, decidimos convertir este en un ejercicio de observación de propia cultura y de la cultura organizacional

Así convinimos dos ejercicios

En el primero cada alumno se comprometió a llevar una bitácora personal, un diario de vida en que cada día reflexionaba y anotaba los siguientes puntos

• Relación de una experiencia con lo aprendido en la clase.
• Oportunidad de ejercitar de ser protagonista, evitando la tentación de ser víctima
• Peticiones que me he visto haciendo que antes no hacia
• Identificar instancias en que me he visto actuando de acuerdo con mis valores y no por conseguir un resultado. Experiencias de dignidad – integridad
• Promesas que he hecho y que he estado atento a cumplir
• Fundamentar juicios que tengo de una persona cercana
• Fundamentar un juicio mío al día. (Cinco considerados positivos y cinco considerados negativos)

Los alumnos se comprometieron a llevar esta bitácora durante 15 días, con un mínimo de 10 días registrados. A generar una nueva práctica

En la segunda tarea, los alumnos se comprometieron a diseñar, en equipos, una encuesta sobre diversos aspectos de la cultura organizacional y aplicarla en la empresa que laboran o en una sección de la misma, presentando sus resultados en forma de benchmarking entre las empresas de cada grupo. Asimismo se comprometieron a mostrar los resultados a sus respectivas jefaturas.

Hoy me dediqué a examinar los reportes de los alumnos, encontrando la grata sorpresa de la utilidad de los instrumentos diseñados y del avance que los alumnos podían visualizar en su propia conducta al transcurrir los quince días

Es posible cambiar la cultura organizacional desde el compromiso de sus integrantes

"Se me olvidó la vida por ser alguien"

Así titula la Revista del Sábado de El Mercurio, el reportaje que hace sobre Carlos Abumohor, forjador de una de las mayores fortunas del País.

En el reportaje, hecho a los 84 años, nos muestra un personaje que para todos los estándares corrientes ha tenido gran éxito, sin embargo, al mirar retrospectivamente, no está satisfecho con los costos que ha pagado en su vida personal y familiar por lograr ese éxito. El resultado ha opocado el proceso

Sin embargo, en la entrevista se percibe lo que para hoy Carlos Abuhomor considera vivir; el contacto con la naturaleza, vivir sin apuro -no usa celular- , que le incomoda lo suntuoso, su necesidad de hacer algo por los otros, entre otros puntos

También la entrevista nos da pistas sobre el proceso que lo hace ser hoy una persona que hoy vive y disfruta la vida; el estimulo de querer superar su pobreza, un rechazo a la hipocresía -indica sus robos para comer y sus visitas a los prostibulos de la época-, su afán de crear negocios para ayudar a su comunidad, -el estadio y el banco- , la poca importancia que le asigna al dinero, su cercanía a un Dios que lo siente en todas partes, no tener miedo a la muerte, entre otros puntos

¿Detrás de que exitos andamos que podemos perder el vivir la vida?BYORES FORTUNAS DEL PAÍS:

Mirar los espacios vacíos. Innovación y espiritualidad

En medio de nuestra campaña electoral es cada vez mas frecuente el uso de las etiquetas, etiquetas que nos sirven para diferenciarnos, derecha-izquierda, empresario-trabajador, partidario del Si-No, estuvo-no con...etc. Creamos así un mundo en que nos diferenciamos, nos creemos distintos.

Al diferenciarnos cada vez más, tendemos a ver al otro como un obstáculo al cual hay que vencer, en vez de ver como llenamos el espacio que hay entre nosotros.

En mi último taller con Daniel Taroppio, en que trabajaba el chakra siete, de la espiritualidad, hacíamos un ejercicio que me resultó significativo, los participantes nos distribuíamos por la sala y caminábamos rapido, en un momento concentrándonos en los otros, y en otro momento concentrándonos en el todo, y en los espacios que veíamos entre los participantes.

Resultó muy significativa la mayor fluidez que se alcanzaba cuando mirábamos el todo y los espacios, me evocó la tesis de los océanos azules, que expuse en mi post, y su propuesta de trabajar precisamente estos espacios vacíos. Me preguntaba si no será la condición de espiritualidad la que se requiere para incursionar en esos océanos azules.

Y precisamente una referencia al post de los océanos azules, me llevó al blog de Mauricio, donde ese post le sirve de inspiración para hacer una interesante contrapunto entre Maquiavelo y Gandhi, donde podemos ver diferencias, semejantes y complementos. Copio, textualmente, el contrapunto que realiza.

• Los hombres ofenden antes al que aman que al que temen (NM)
• No conozco ningún otro signo de superioridad que la bondad (MG)
• La crueldad esta bien usada cuando se la emplea una sola vez por la necesidad de afianzar el poder y después no se repite (NM)
• Ojo por ojo, y el mundo se quedará ciego (MG)
• Es central saber disfrazar bien las cosas y ser maestro en el fingimiento (NM)
• La verdad es el objetivo, el amor el medio para llegar a ella (MG)
• Todos ven lo que tú aparentas; pocos advierten lo que eres (NM)
• La violencia es el miedo a los ideales de los demás (MG)
• Los hombres son tan simples y unidos a la necesidad, que siempre el que quiera engañar encontrará a quien le permita ser engañado (NM)
• Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena(MG)
• No se debe confundir el ser con el deber ser (NM)
• Primero te ignoran, después se ríen de ti, luego te atacan, entonces ganas (MG)
• El príncipe tiene que elegir de entre todos los animales a la astucia del zorro y la fuerza del león (NM)
• Sé el cambio que quieras ver en el mundo (MG)

Y nuevamente esto me aboca la necesidad de trabajar los puentes que juntan los espacios vacíos, como expresión de la innovación. Soy de los que creen que nuestra época se caracterizará por la gran riqueza, económica, espiritual, que se genera por el encuentro del mundo occidental y oriental.

Observando las separaciones y creando los puentes, generamos innovación

Viviendo en el cielo y en el infierno

En una comida de blogueros, conversábamos del impacto que nos ha significado exponernos a través del blog, y hubo una conversación que me atrajo en particular. Sólo podemos disfrutar de la felicidad, otro hablaba de la realización, si hemos pasado por el infierno, e se indicaba la necesidad de aprender a estar en paz con ese paso por el infierno que todos hemos tenido mas de una vez, para disfrutar de la felicidad.

Me quedé en la reflexión de como vivir estos altos y bajos de la vida, a los que nos exponemos cuando queremos vivir la vida con mayor plenitud, en vez de la resignación de vivir a medias, no exponerse para no sufrir.

Recordaba dos historias que nos ilustran la posibilidad de aprender a vivir en la impermanencia, sin caer destrozado por la estadía en el infierno, y sin tratar de apegarnos a los momentos que vivimos en el cielo.

La historia del rey, que se encontraba sitiado por sus enemigos, sin ver ninguna posibilidad de salida a su situación, y al pedir consejo a un anciano sabio, este le dio un papel que debería abrir sólo cuando ya no viese ningún otro recurso. El rey, esperanzado con tener ese consejo guardado, enfrenta a sus enemigos, logra recomponer su situación, y finalmente termina triunfando. Cuando está disfrutando de las fiestas de celebración de reconquista de su poder, recuerda el papel que aún conservaba y lo abre. El papel decía. "esto también pasará"

La otra historia es del campesino que era objeto de la envidia de sus vecinos por vivir siempre alegre y por el caballo que tenía, un día el caballo desaparece, y ante los lamentos y congojas de sus vecinos, el campesino, sin perder la calma, indica, "por algo será". A los pocos días, el caballo regresa acompañado de una tropilla de hermosos caballos salvajes, y ante las felicitaciones y gritos de felicidad de sus vecinos, el campesino, sin perder la calma, indica, "por algo será". Posteriormente, al intentar amansar a uno de los nuevos caballos, el hijo del campesino se cae y se quiebra una pierna, y ante los lamentos y congojas de sus vecinos, el campesino, sin perder la calma, indica, "por algo será". El país entra en guerra, y el ejército recluta a todos los hombres para ir al ejército, menos al hijo del campesino, por estar con la pierna rota, y ante las felicitaciones y gritos de felicidad de sus vecinos, el campesino, sin perder la calma, indica, "por algo será".

Disfrutar la vida es incorporarse a su impermanencia

De océanos rojos a océanos azules: No compita, cree nuevos mercados

Me es frecuente escuchar de los ejecutivos su cansancio de luchar con la competencia, su esfuerzo por conquistar cuotas de mercado. Según W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La estrategia del océano azúl "la competencia directa no produce otra cosa que “océanos rojos” teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida".

Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando “océanos azules” de espacios de mercados seguros listos para crecer.

La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. En este libro se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda compañía puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.

Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el cuadro completo, explorar por fuera de los confines de la demanda existente, aplicar la secuencia estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Escucho una invistación a la innovación a romper paradigmas para innovar, en este caso, nuestros paradigmas de lo que consideramos el mercado

Una invitación a romper paradigmas para los ejecutivos cansados de pelear con la competencia

El equilibrio de las características masculinas y femeninas en el liderazgo

Las empresas necesitan un liderazgo equilibrado entre las características masculinas y femeninas, así lo indica Ana María Diniz en la entrevista a la revisa YA de El Mercurio

Esta entrevista complementa el post Malgastando el dinero invertido en tecnología, basado también en una entrevista a Ana María.

Ana María, con su experiencia de empresaria, líder de un proceso de transformación cultural en la empresa de su familia, y consultora, destaca como características masculinas, la objetividad y agresividad y como características femeninas la de reconocer las emociones, se ser empática con los otros y considerar a las personas; y a su juicio estas características deben estar perfectamente equilibradas en un equipo de trabajo.

Recomienda un 50% de hombres y 50% de mujeres, en lo que me parece que apunta mas a un equilibrio mecánico que a un equilibrio de características, las características las entiendo como expresiones culturales que pueden aprenderse

Otros aspectos que destaca Ana María es su recomendación que "las mujeres no deben buscar ser perfectas", lo que me parece extensivo también a los hombres, indica identificar lo que les gusta hacer, que les de placer, y llevarlo adelante con coraje, evitando el proyecto ideal que no empieza nunca.

En la entrevista se nota que no tiene temor en reconocer sus fracasos, en este caso de matrimonio, destaca los dos ocasiones que ha decidido hacer un alto en su vida y nos muestra su equilibrio de vida en diversos dominios, profesional, familiar, corporal a través del deporte y yoga, y espiritual a través de una terapia jungiana.

Indica que su sueño, en el que está trabajando, es desarrollar un proyecto nacional para el desarrollo de adolescentes en meta competencias, saber comunicarse, tomar compromisos, conocer sus propios valores, y estar alineado con sus propios objetivos desde pequeños. ¿Qué equivalente estamos haciendo en Chile?

Sin duda que podemos aprender mucho del equilibrio de liderazgo femenino y masculino que propone Ana María Diniz.

Lecciones desde Finlandia para conversar sobre energía

Entre los abedules escarchados de la isla Olkiluoto, en la costa oeste de Finlandia, se alza el primer reactor nuclear europeo que se comienza a construir desde la catástrofe de Chernobyl (1986), que destrozó la confianza pública en el poder del átomo.

Así comienza esta noticia publicada en El Mercurio que parece que no tiene que mucho que ver con nosotros, pero ocurre en momentos que discutimos la posible generación de energía eléctrica en Aysen, y donde desde ya, parece haberse generado una escala de descalificaciones.

Por el contrario, el mismo artículo indicado al inicio, muestra una forma distinta de hacer las cosas, indica:

La experiencia finesa sugiere que la transparencia, el debate público y las mentes genuinamente abiertas en el gobierno resultan vitales si ha de alegarse en favor de la energía nuclear.

Y podemos agregar que, creemos que cualquier debate hecho con transparencia, con compromiso con Chile, y con mente abierta, nos permitirá tener el Chile que queremos

Una propuesta de desarrollo personal integradora

En mi busca de propuestas de un desarrollo mas integral, para mi propio desarrollo y para apoyar el desarrollo de otras personas, este año he incursionado en la propuesta de la Escuela de Psicología Transpersonal que ha creado y dirige Daniel Taroppio.

Numerosos post de este blog han sido inspirados en los talleres mensuales, en que mezcla teoría con ejercicios vivénciales, que ha impartido Daniel durante este año, los que recuerdo:

• Amor y dolor, nuestros maestros
• Aprender Seducción, lecciones desde el erotismo
• Educando nuestra capacidad para vivir las emociones
• Competir para ganar o para superarme
• Conferencia de Fernando Flores sobre los blogs

También con Daniel he vuelto a ver maestros que me iluminan y a los que he recurrido en otros post, como Ken Wilber, Don Beck

Para aquellos que se interesan en esta aproximación integral, Daniel dictará una conferencia que ha titulado "Modelo de Interacciones Primordiales" Un Modelo hacia la Esencia de las Relaciones Humanas, Personas, Grupos y Organizaciones, esta será en el Instituto Cultural Las Condes, el próximo Viernes 2 de Diciembre a las 19:00. La entrada es liberada, aunque posteriormente hay una vivencia que tiene un costo menor, las inscripciones se hacen en el teléfono (02)325 4023

Eventos de futbol certificados ISO 9000

Mi amigo Víctor Hugo Lizana viene llegando de Buenos Aires y como aficionado al fútbol va al partido de Boca Júniors con Rosario Central.

Su primera sorpresa, al entrar al estadio recibe el programa oficial del partido, segunda sorpresa es el año 8, y N° 123, tercera sorpresa, en primera página del programa indica que el evento tiene certificación ISO 9001-2000.

Nos surge la reflexión que es posible, aun en actividades de un alto contenido emocional, hacerlos con un elevado profesionalismo y registrar prácticas que permiten mantener la pasión del fútbol vivo, sin caer en la burocracia.

Víctor Hugo me comenta la impecabilidad de la agencia de viajes, ligada al espectáculo en recogerlos, atenderlos y cuidarlos y generar redes: Me indica que incluso les ofrecen la posibilidad de saludar y conversar con Bilardo y el bambino Veira, y como a ellos les vió una gran disposición a formar redes.

En Chile tendemos a sentirnos orgullosos de nuestra capacidad de gestión, de nuestros ejecutivos, ¿la capacidad de gestión de nuestros directivos en el fútbol tendrá que ver con los resultados?

El liderazgo legislativo. El líder como un político

Un líder sobresaliente combina humildad con ferrea voluntad, esta frase de Jim Collins el autor de Empresas que sobresalen, la cita El Mercurio de hoy, 22 de Noviembre, página B-9 (desafortundamente no aparece en la versión electrónica)

Y la cita nos indica que Jim Collins ha seguido sus investigaciones, y ahora nos dice que el liderazgo de excelencia no implica solamente las virtudes tradicionales, sino que también abarca la capacidad que se emplea en la política para forjar las condiciones que hacen posible que las cosas se lleven a cabo, y le llama "liderazgo legislativo".

Collins nos indica que esto es especialmente valido en sectores sociales, y las enseñanzas de esos sectores serán fundamentales para la próxima generación de líderes de negocios que trabajen en industrias reguladas como la bancaria y farmacéutica.

Un planteamiento similar, aparece en el libro de Fernando Flores, "Construyendo las organizaciones del futuro", en el Capítulo "las organizaciones como sistemas políticos"

El ejecutivo líder como un articulador, como un generador de voluntades, y no un técnico que aplica herramientas, requiere el desarrollo de habilidades relacionales como una competencia fundamental para el desarrollo de organizaciones de excelencia

Malgastando el dinero invertido en tecnología

"Las únicas firmas que van a ser "grandes" son las que invierten en su gente tanto como en tecnología. Las compañías suelen invertir el 80% de sus recursos en tecnología y 20% en las personas, esto hace que las compañías pierdan dinero, porque la gente no está lista para implementar la tecnología. Si equilibras la inversión, maximizas el resultado".

Esta cita aparece en la entrevista a Ana María Diniz que publica El Mercurio, Ana María no sólo es hoy una comsultora importante de Axialent, la consultora que preside Fredy Kofman el autor de Metamanagement, sino la responsable, según indica la crónica de la exitosa restructuración del grupo Pan de Azucar en Brasil

En otra parte de su entrevista, indica las "personas correctas, con comportamientos correctos, que comparten valores correctos, son la única fuente de ventaja compatitiva a largo plazo de las compañías"

En momentos que en nuestro país se discute fuertemente nuestro atraso en inversión tecnológica, este llamado a equilibrar la inversión en tecnología con inversión en las personas parece muy relevante.

Valor para innovar. La necesidad de actualizar la normativa del Estado

Me llega copia de un mail donde se agradece a Carlos Cruz, que ha compartido con un grupo de educación su experiencia de logros y costos de haberse atrevido a innovar en el Sector Público.

Uno de los participantes indica

Agradezco a los organizadores del Taller de Educación la oportunidad que tuvimos de reunirnos ayer con Carlos Cruz y su experiencia. De gran provecho. Creo que se va haciendo cada vez más claro que las políticas públicas en educación no pueden desligarse de un contexto que exige reformas estructurales

y otro indica

lo principal fue haber conocido a Carlos Cruz y escucharle su exposición sobre “gestión pública” a partir de su experiencia en el MOP. En síntesis, de ella se desprende que si deseas innovar, hacer algo creativo, aterrizar un sueño, no puedes esperar que el aparato del Estado te lo facilite. No puedes esperar la norma para innovar: la acción viene primero, y la norma (si llega) llega después… generalmente, atrasada. Lo que vamos entendiendo es que dentro de la institucionalidad en que nos desenvolvemos es difícil hacer algo en educación (como en otros campos) La pregunta que viene: ¿nos atrevemos? ¿la cambiamos? ¿cómo? He estado sugiriendo que todo cambio de este tipo viene por resonancia, y que para producirla hay que ir conversando de otra manera, instalar nuevos y diferentes y múltiples espacios conversacionales sobre lo educativo

Con cualquier directivo de servicio público que conversemos, podremos detectar una fuerte resignación a la posibilidad de generar mas valor dadas las limitaciones de la normativa pública basada en la desconfianza. Como hemos enfatizado, el generar valor, requiere valor, y esto parece ser especialmente fuerte en el Sector Público.

El ejemplo de Carlos, y los costos que ha pagado, nos muestran la necesidad de profundos cambios a la normativa del Estado, para lograr hacer los cambios que se requieren para el país que queremos.

Para cumplir con los programas que nos ofrecen los candidatos, requerimos valor para agilizar la labor del Estado

Peter Drucker. Un observador agradecido a la vida

Son diversos los homenajes que se le han hecho a este pensador que, como lo destaca el artículo de The Economist que reproduce El Mercurio, se caracterizó por no ser un académico y desconfiar de ellos. Algo que parece ser una constante en el campo de la gestión donde los grandes aportes han venido mas de las empresas y consultores que de la academia

Uno de los libros que más me impactó de este gran maestro es su autobiografía "Mi vida y mi tiempo". Ahí nos muestra su faceta mas humana, la Viena en la cual nació, sus estudios de teología de los cuales ironiza, su descubrimiento como observador del mundo a los 19 años, la influencia de su abuela, de Freud, pasando por análisis de personajes como Kissenger Sloan, entre otros.

Un observador agradecido de la vida

Una aproximación desde el BalanceScorecard al debate Presidencial

¿Es posible usar las distinciones que nos entrega el Balance Scorecard para analizar el debate presidencial? Esta pregunta surgió en una reunión en una empresa donde nos preguntamos como usar el Balance como instrumento de observación en nuestra vida cotidiana. En el caso del debate, como hacer una observación con categorías pertinentes de análisis

En artículos anteriores me he referido al instrumento Balance Scorecard como herramienta de gestión, indicando el peligro de enamorarse de la herramienta perdiendo de vista su objetivo de generar una mirada sistémica en la organización (la mirada del meme amarillo según las distinciones de Don Beck)

El llevar la mirada del Balance a situaciones de la vida cotidiana, nos ayuda a desarrollar nuestra mirada sistémica, el debate nos da un ejemplo.

Una adaptación simple de El Balance promueve cuatro observaciones

• La mirada del accionista, acá nos podemos preguntar que nos dicen los candidatos desde una perspectiva que somos los dueños del país, como nos hacen sentirnos como tales, cual será su tasa de crecimiento, su competitividad internacional en los distintos rubros, como acumulamos recursos, etc.
• La mirada del cliente, acá podemos preguntarnos que clientes ve cada candidato, y cuales no ve, que le ofrece a cada uno de los clientes que ve, y que tan bien parece conocer las inquietudes de esos diversos tipos de cliente que ve.
• La mirada de los procesos, acá nos podemos preguntar por el como van a hacer lo que quieren hacer, que actores van a participar, en que se diferencia de las prácticas actuales. Acá podemos mirar la reforma al Estado como medio para los logros que quieren hacer
  
• La mirada del aprendizaje, acá nos podemos preguntar que dificultades de nosotros mismos, tenemos que superar para lograr lo que queremos lograr. Como indica la teoría, la locura es pretender que los resultados cambien sin que nosotros cambiemos.

Y el Balance nos indica que si una de estas áreas está débil, el todo se resiente

¿Cómo anda su candidato en cada uno de estos aspectos? ¿Cual es su fortaleza? ¿Cual es su debilidad?

¿Que es la democracia? Una respuesta dinámica

En esta época de debate electoral, es frecuente encontrar críticas respecto al carácter democrático de nuestro país. Por supuesto, en cada caso, el autor nos trae su propia versión de la democracia, contra la que contrasta la realidad, desnudando sus falencias.

Un enfoque que me pareció potente es el desarrollado por Don Beck, el creador de la espiral dinámica, modelo que ha desarrollado durante mas de 30 años y que ha sido usado en procesos sociales, siendo el mas famoso posiblemente su trabajo en la transición de Sudáfrica. En su trabajo de la evolución de los valores humanos y su cultura, distingue varios estadios o olas de desarrollo, las identifica con colores y ejemplifica con referentes que podemos identificar y característica principal, también llamados memes, que representan estados o niveles de evolución de la conciencia humana. Lo siguiente está tomado de la página Conciencia Integral

1. Beige... Hordas de supervivencia. Comen cuando están hambrientos
2. Violeta...Ordenes tribales, Ej. Haití Reciprocidad mutua y parentesco
3. Rojo.... Imperios feudales Ej. Talibanes, Iraq El botín es para los vencedores
4. Azul... Democracia autoritaria Ej.Cuba Los justos serán recompensados
5. Naranja... Democracia multipartidaria Ej.USA, UK Cada acción es en propio beneficio
6. Verde....Democracia social Ej. Escandinava Todos deben ser beneficiados equitativamente
7. Amarillo...Democracia estratificada (sin ejemplo aún) Toda formula contribuye a la salud de la espiral
8. Turquesa... Democracia Holónica (sin ejemplo aún) Recursos focalizados en toda la vida

En el gráfico adjunto, encontrarán mas detalles de esta interpretación

En esta misma página se indica la definición que da Don Beck de democracia

La democracia o "gobierno del pueblo" puede tomar muchas expresiones y formas diferentes. Estas son influenciadas por el hábitat natural, los patrones de migración genéticos y meméticos, las condiciones particulares de vida, el impacto del azar, la mixtura de personas y las culturas, y la calidad de liderazgo en todos los aspectos de la sociedad misma. Estos Sistemas y Estructuras emergen en respuesta al conjunto único de problemas existenciales en cada sociedad. El movimiento puede ocurrir en dirección a una mayor o menor complejidad; no existe una forma ideal o universal; los intentos de imponer un modelo válido para un conjunto de condiciones, resulta inútil en otras diferentes.

No conozco de investigadores que estén usando este modelo en Chile, toda una oportunidad para algunos que quieran recoger el guante.

Orientación a procesos o a resultados, Lecciones de la Madre Teresa

A mi sólo me importa la última línea, esta frase es frecuente escucharla de accionistas, o altos ejecutivos en reuniones de empresa. Esta frase no deja de sorprenderme, la escucho como si acusase a los otros que a ellos no les importan los resultados. Y creo que a todo ejecutivo le importan los resultados.

Me surge también la pregunta que se hacen los ejecutivos al escuchar esto, un mensaje que no les importa lo que hagan siempre que se obtengan resultados, y no creo que sea esa la intencionalidad al decirlo, los ejemplos de Enron y otros, nos han enseñado el daño de los resultados a cualquier costo.

Pareciera así que lo que prevalece es una conversación de desconfianzas que no se pone sobre la mesa, la capacidad de generar resultados y el miedo a no ser exitoso. Sostengo que esta desconfianza tiene costos para la empresa y que normalmente no se perciben como tal, especialmente en la capacidad de innovar que determina la sobrevivencia de la empresa. No ocurre innovación desde el temor.

Desde el temor, las personas viven para complacer y no toman riesgos. Poniendo el foco en los resultados, perdemos de vista los procesos que los generan.

En los últimos años he estado poniendo énfasis en los procesos relacionales, indicando la necesidad de soltar los resultados y conectarse con los procesos y nuestros valores.

En el libro "Coaching, el arte de soplar las brasas", de Leonardo Wolk, encuentro una bella cita de la Madre Teresa de Calcuta que expresa en forma maravillosa este enfoque.

• Si eres amable, las personas pueden acusarte de egoísta e interesado... Aún así, sé gentil
• Si eres un vencedor, tendrás algunos falsos amigos y algunos enemigos verdaderos... Aún así, vence.
• Si eres honesto y franco, las personas pueden engañarte... Aún así, sé honesto y franco
• Lo que tardaste años para construir, alguien puede destruirlo de una hora para otra... Aún así, construye
• Si tienes paz y eres feliz, las personas pueden sentir envidia.... Aún así, sé feliz
• El bien que hagas hoy, puede ser olvidado mañana... Aún así, haz el bien
• Da al mundo lo mejor de ti, aunque eso puede nunca ser suficiente... Aún así, da lo mejor de ti mismo
• Y recuerda que, al fin de cuentas... Es entre Tú y DIOS, Nunca fue entre Tú y ellos

Una invitación a la convicción que procesos de excelencia, generan resultados excelentes.

Navegando en el cambio. Aprender de la resiliencia

El blog Resiliencia Estratégica de mi amigo Leonardo Maldonado no sólo me había estimulado a escribir un post sobre la importancia de aprender de los fracasos, sino a poner mi atención sobre el tema, apoyado por sus reflexiones.

Ayer, tuve la suerte en ese maravilloso programa que es La Belleza del Pensar, conocer a un hombre cautivador que ha estudiado ampliamente el tema, y que en si mismo es un ejemplo de resiliencia, Boris Cyrulnik.

Me es imposible reproducir toda la maravilla y calidez que desplegó en la entrevista, les recomiendo estar atento si la repiten, o directamente comprar el video, me quedaron algunos puntos básicos que ayudan a desarrollar la resiliencia y que me evocaron post que ha escrito Leonardo

• Poesía . La medicina para las heridas del alma
• El humor, la capacidad de mirar nuestras desventuras con alguna distancia
  
• Los afectos y la comunidad a la que pertenezco

En las entrevistas que leí en la red, me impactó esta frase

"una infancia feliz no alcanza, no garantiza la construcción de un adulto que alcanza su plenitud como persona"

toda una lección para nosotros los padres en nuestros intentos de sobreprotección a nuestros hijos, y a los jefes que sobreprotejen a sus empleados.

El diseño de las conversaciones. La clave que puede hacer la diferencia

En su blog, Chile País de diseño, Rodrigo Walker nos insiste con pasión la importancia del diseño, ha dedicado su vida a ello, y ha acumulado múltiples ejemplos de excelentes productos que fracasan por falta de diseño, y otros que triunfan, donde el diseño ha sido fundamental.

En nuestra concepción dualista de la vida, tendemos a pensar que esta defensa del diseño es una ataque a darle importancia a la calidad del producto, al escribir me doy cuenta que uso un lenguaje que proviene de la experiencia bélica, sin embargo lo que necesitamos es integrar.

Un buen producto sin diseño no llega al cliente, un mal producto con buen diseño tiene una corta vida.

En nuestras conversaciones podemos aplicar el mismo criterio, en este caso, el producto son nuestras intenciones, lo que queremos comunicar, como queremos llegar a la otra persona, y sabemos que muy a menudo no logramos nuestro objetivo quedando con la frustración que esa situación nos genera. Surge así una competencia fundamental que podemos adquirir, el diseño de conversaciones.

En el diseño de conversaciones, requerimos integrar, sin privilegiar ninguna, estas dos miradas, lo que queremos lograr con nuestra conversación y la recepción, la acogida, que hará nuestro interlocutor de lo que le digamos.

En lo que queramos lograr con nuestra conversación, es frecuente encontrar un obstáculo no obvio, muchas veces no sabemos lo que queremos y por que lo queremos, despojarnos del ego, de nuestras ganas de dominar, y conectarnos con el fin mas noble que podamos encontrar nos ayuda a ello. Esta conexión con el fin más noble nos evita el peligro de la manipulación asociado a conseguir objetivos de corto plazo.

En la acogida que hace nuestro interlocutor, al igual que en el diseño de un producto, nos podemos preguntar por el valor que agregamos, por las razones que lo que queremos agrega valor para la otra persona. Esto implica conocer la persona, sus emociones, y sus inquietudes, en otras palabras, escuchar como la otra persona escucha. La complejidad del fenómeno del escuchar la podemos ver en varios post (9) que ha publicado en su blog Mario Valdivia.

El diseño de conversaciones es algo que podemos aprender, es uno de los aspectos que un proceso de coaching genera, y nos ayuda a prepararnos, como lo hacemos en una clase de baile, a la danza que es la conversación, donde el lenguajear se entrelaza con el emocionar, danza que podemos hacer con placer y pasión.

¿Qué me gusta que me gusta?

En una sensación de coach surge un tema recurrente, al mostrar una nueva posibilidad, la respuesta es "eso no me gusta hacerlo", o al mostrar algo que le está generando malos resultados, la respuesta es "es que me gusta hacerlo".

Un ejemplo de lo primero es conversar de las diferencias con un colega, enfrentar un conflicto, hacer ejercicios, etc.; y del segundo, el fumar, el comer golosinas, el resolver problemas, etc.

En otros post me he referido al actuar desde el deber, como enemigo del trabajo con pasión, y en otro a la trampa de hacer lo que nos gusta. Pareciera haber una contradicción.La pregunta que me orienta, se la debo a Humberto Maturana, cuando nos enseñaba a preguntarnos ¿nos gusta lo que nos gusta?, y normalmente frente al comer en exceso, el fumar, etc., la respuesta tiende a ser negativa, y en general logra que reflexionemos acerca del punto y de nuestros gustos en general.

La forma como me gusta acercarme a este punto, es ¿me conviene o no? y el me conviene examinarlo desde lo que quiero para mi en un perspectiva que no sea sólo el corto plazo. O dicho en otra forma, puede que algo me guste, y puedo preguntarme si me gustan las consecuencias.

Me puede gustar comer, pero no me gusta estar gordo; me puede no gustar enfrentar los conflictos, pero no me gusta la sensación de perdida de dignidad que me genera, etc...

Normalmente no tenemos la reflexión como surgen los gustos en nosotros, parecen que son naturales, no vemos que cada uno de ellos ha sido desarrollado, aprendido por un deseo de una consecuencia, por ejemplo aprendemos a fumar, o tomar licor por deseo de pertenecer a un grupo. Al final es más una adicción que un gusto que nos lleva a hacer lo que estamos predispuestos, aunque no nos convenga.

Puede que esa necesidad ya no esté, pero el gusto por el cigarrillo o por el licor nos quedó. Así como aprendimos a tener un gusto, podemos desaprenderlo o aprender a tener otros.Tener la conversación de como me gustaría vivir en un horizonte de tiempo determinado, me ayuda a identificar cuales gustos me son funcionales a esa visión, cuales me conviene dejar y cuales me conviene adquirir.

Rompiendo paradigmas para innovar

Enterrar cachos de vaca fértil, rellenos de guano fresco con la hierba diente de león, es parte de la receta que la biodinámica tiene para generar vinos de óptima calidad, según nos reporta la Revista del Campo

Y según nos reporta la revista, un empresario se atreve con esta receta e invierte, apostando a tener alta rentabilidad. El atreverse es una decisión personal, superar miedo al fracaso, al ridículo, etc. Como hemos dicho para generar valor, es necesario tener valor.

Es frecuente que el tema de la innovación en las empresas se asocie a determinados cargos, estrategias, productos, mercados, no basta con la observación "objetiva", también requerimos la dimensión cultural, y la dimensión personal. En este último, el valor, la perseverancia, etc. características asociadas al innovador en si mismo tienden a estar ausentes en las conversaciones sobre innovación. El artículo de Carlos Vignolo en la revista desafío, la innovación como forma de vida, es un buen aporte a esta mirada.

Creo que el ejemplo de la biodinámica aplicada a la producción de vinos, podría ser un caso importante para los videos de paradigmas de Joel Barker. En uno de ellos nos habla, 15 años atrás, de los autos híbridos, en otro mas reciente aparece como ejemplo el sistema previsional de Chile, y la bacteria que produce la úlcera, aspecto que significó el último Nóbel de Medicina. Entre otros ejemplos de cambios paradigmáticos, muestra que estos van contra el conocimiento experto prevaleciente, y la incomprensión y ataques que reciben estos innovadores. Nuevamente el tema del valor.

Por cierto, en este último video acerca de paradigmas aparece un nuevo arbusto que reemplazaría a los árboles para fabricar celulosa. ¿Nuestros ejecutivos de la celulosa estarán al tanto?

Un mapa para las organizaciones

La complejidad de las organizaciones modernas es algo que agobia a la mayoría de los directivos, cada nueva dimensión es vista por muchos como una nueva obligación a desarrollar, un nuevo palillo chino que es necesario mantener en el aire.

En los últimos dos años ha emergido con fuerza el tema de la responsabilidad social empresarial, el caso CELCO mostró el costo de no darle la debida atención. En El Mercurio de 31-Octubre aparece un artículo con las ventajas de conciliar el trabajo con la familia con cifras de grandes ahorros al encarar esta dimensión con seriedad.

Para un directivo, preocupado de los mercados, las finanzas, los accionistas, etc, este tema les debe aparecer complejo. En su mapa estos nuevos temas no aparecen, y al no aparecer, no se le otorga atención.

Surge entonces la pregunta por la pregunta que 15 años atrás formulara Tom Peters a través de Fernando Flores ¿que es una organización? mostrando las insuficiencias de las interpretaciones de la época, y llevando a los teóricos a formular nuevos mapas.

Personalmente el mapa que más me ha hecho sentido ha sido el que le he visto a Fredy Kofman que utiliza un cuadro de dos entradas, la observación con las distinciones de la calidad total:

• Resultados-tener
• Procesos-hacer
• infraestructura-Ser

Combinado con las distinciones del observador de Ken Wilber:

• Lo objetivo, lo material
• Nosotros, el equipo
• Yo, las personas

Esto nos genera un mapa con nueve dimensiones

1. Resultados-Lo objetivo encontramos las cifras de crecimiento, ganancias, ventas
2. Procesos-Lo objetivo encontramos los procedimientos internos, la forma de satisfacer al cliente
3. Infraestructura -lo objetivo, encontramos los negocios a los que estamos dedicados
4. Resultados- El equipo, encontramos la pertenencia, los vínculos
5. Procesos- El equipo, encontramos la comunicación, coordinación, negociación
6. Infraestructura El equipo, encontramos la cultura, los valores compartidos, la visión común
7. Resultados-Las personas encontramos la calidad de vida, la satisfacción
8. Procesos-Las personas encontramos la acción, la cognición, la emoción
9. Infraestructura-Las personas encontramos los modelos mentales, los valores, la filosofía de vida

Estas nueve dimensiones nos sirven de lista de chequeo para los temas a abordar en la organización, identificar la herramienta para la necesidad de gestión, para generar coherencia en las distintas iniciativas, para diseñar las distintas dimensiones de la innovación en una organización, etc. Personalmente me resulta muy útil para abordar las necesidades de capacitación que tiene la organización.

Recomponiendo relaciones. El tema de la confianza

Es frecuente en nuestras relaciones que estemos furiosos y dolidos con la conducta de un colega, un jefe, un subalterno, o con nuestra pareja, etc.

En la conversación posterior, nuestra queja más usual es que la otra persona no debería haber actuado como actúo, indica que ha perdido la confianza y desde ahí es muy difícil actuar.

Para aprender de estas situaciones es útil, tener un entendimiento de la confianza que nos permita lidiar con este tipo de situaciones. La que uso proviene de Fernando Flores, que reproduzco libremente "juicio que hago acerca del cumplimiento de las promesas, explicitas o implícitas, que me hace la otra persona"
Y al investigar la situación de conflicto, la persona afectada puede reconocer si es una promesa explicita o implícita.

Es importante reconocer que vivimos en un mundo de promesas implícitas que forman normalmente parte de la cultura de las organizaciones, y el carácter implícito de estas promesas se hace obvia sólo cuando se quebran, muy frecuente cuando nuevas personas se incorporan a la organización. El debería ser, expresión propia de nuestra molestia, es la expresión de promesas implícitas no compartidas

Si descubrimos que la promesa era implícita, lo que podemos hacer es negociar para hacerla explicita, generar las reglas del juego. La negociación puede no ser simple, pero disminuye la ambigüedad y contar con nuevas reglas del juego ayuda.

Si la promesa era explicita, la pregunta que surge es si la persona rompió su promesa con la intención de romperla o desde los automatismos con que todos andamos en la vida.

Es curioso constatar que tendemos a atribuir fácilmente intenciones malévolas al resto, pero nos cuesta reconocerlas en nosotros. Nos ayuda mucho el partir del supuesto, aunque pueda sonar muy ingenuo, que el 99% de los casos las personas actúan de acuerdo a sus automatismos.

Si es el caso, podemos conversar con la otra persona, mostrarle el daño que nos hizo, pedirle que esté más atento(a) la próxima vez, que nos compense si procede, y ofrecer seguir teniendo confianza en él. Es una estructura que nos permite recomponer confianza y generar futuro.

Si tenemos evidencia razonable que la otra persona actúo con la manifiesta intención de dañarnos, las conductas son otras:

• Me aparto de él, renuncio, lo despido, me divorcio, no hago negocios
• Si no es posible apartarse, tengo a su vez otras opciones
• Declaro la guerra (todo vale)
• acepto la derrota, me resiento o me adapto
• ejerzo el perdón.

La confianza se construye, se puede perder y se puede recuperar. Depende de la importancia que le demos a la calidad de nuestras relaciones

No me gusta la tensión. El peligro de las metas erosionadas

Es frecuente que un ejecutivo pida ayuda para mejorar el clima laboral de su equipo, indica que hay conflictos, una tensión en el equipo, y eso no le parece bien.

Parece importante distinguir entre una tensión tóxica, y una tensión creativa.

Por tensión tóxica, entendemos aquella tensión que emana principalmente de juicios mutuos no explicitados, y su consecuencia sobre la confianza y estados de ánimo organizacionales.

Sin embargo, la tensión creativa es la que se genera en la organización que va detrás de metas mayores, aquí al igual que un equipo deportivo que deja de competir en ligas menores y pasa a competir a nivel internacional, se genera un grado de tensión que nos saca de nuestro espacio de comodidad y exige lo mejor de cada una de las personas que componen el equipo. Y esta tensión puede ser percibida en forma muy negativa por algunas personas.

Peter Senge en la Quinta Disciplina indica que esta tensión creativa a menudo induce emociones asociadas a la angustia, tales como tristeza, desaliento, desesperanza o preocupación, siendo fácil confundir estas emociones que son derivadas, con la tensión creativa original, y que por tanto se transformen en tensión tóxica.

Esta tensión emocional es posible resolverla de dos vías distintas

• Reducir nuestra visión. No competimos para ser los mejores del mundo, nos basta ser los mejores de nuestra ciudad. Peter Senge le llama la dinámica de las metas erosionadas.
  
• Entrenamiento para mejorar nuestra capacidad de lograr la visión, obviamente esto no es inmediato, y requiere visión y disciplina.
  

La dinámica de la tensión emocional es muy generalizada, es la que produce la mediocridad. Senge cita a Somerset Maugham "Solo los mediocres están siempre en su forma óptima"

Y aquí tenemos el dilema para las jefaturas, generar tensión creativa sin que la tensión emocional que se puede producir, se transforme en tensión tóxica. Si le tememos al conflicto que genera la tensión emocional, terminamos generando mediocridad.

Agregar valor con valor o administrar

Jose Miguel Muga en su blog el respetable, escribe sobre Mark H Moore y su libro "Gestión estratégica y creación de valor en el Sector Público"

Creo que este libro contiene muchos conceptos valiosos que nos ayudan a reflexionar en nuestros planes de modernización del Estado. El distingue la creación de valor de la administración del Servicio Público, y en sus ejemplos aparece con nitidez la persona del gestor y su manejo en, manejar y crear, situaciones de cambio que trascienden lo usual de ese servicio.

En un mundo en cambio, la mera administración, el mantener el status quo, sólo trabajar más, es equivalente a quedarse atrás, en cambio agregar valor parece ser algo que todos deseamos que hagan nuestros servidores públicos.

Hoy en los planes de los candidatos aparecen nuevas instituciones, no he visto el impulso a un programa emprendedor al interior del Estado, gestores que agreguen valor al frente de las instituciones que les corresponda dirigir, que se atrevan a rediseñar los procesos internos en pos de agregar valor y aumentar la transparencia

Eso requiere cambios institucionales, especifícamente el rol de la Contraloría y de la Dirección de Presupuesto, pero sobre todo coraje de los directivos nombrados. Para agregar valor se requiere valor

Serrat. Un personaje con autonomía

Siempre he admirado a Joan Manuel Serrat, sus canciones y cansiones. La entrevista que aparece en Wiken me conmueve.

Un Serrat que de siempre valora la vida, con sus experiencias gratas y que de sus situaciones incomodas aprende a valorar el miedo, el dolor, la desesperación, el coraje, ajeno.

Un Serrat que tiene la habilidad de responder y no cae en un fácil rol de víctima

Un Serrat que valora el cariño ajeno, pero no la curiosidad morbosa que rodea a los que caen en desgracia

Un Serrat que quiere ser feliz, y proclama que siempre está con las manos abiertas, atento a que las gotas de felicidad que llegan no se las robe el viento.

Sin lugar a duda, mucho que aprender, como ejemplo a imitar, para los que quieran ser actores y no víctimas de sus vidas

Trabajando con la dificultad del cambio de prácticas

En los procesos de cambio, para que estos sean reales, necesitamos un cambio de prácticas. Estas en las empresas se identifican, a veces incluso se consensúan, y se acuerda implementarlas.

Sin embargo los cambios de práctica tienden a no producirse, las prácticas anteriores forman parte de la cultura de la empresa, de la forma que hacemos las cosas. Esta aparente desobediencia genera confusión en los directivos, estos pueden sentirse desautorizados, y tender a enojarse con los subalternos indicando la obligatoriedad de la nueva práctica.

Frente a esta situación, en una empresa lo encaramos de manera distinta, primero preguntamos a los involucrados la razón del no cumplimiento, detectando diversas explicaciones, algunas como:

• La nueva práctica no estaba clara en su proceso de implementación
• Algunos no sentían que fuese su responsabilidad, otro lo haría

Sin embargo lo que saltó con más fuerza fue la dificultad de generar una nueva práctica

• No lo recordé
• No tengo la costumbre
• No lo hice en el momento
• No le di importancia

A partir de ahí, recordamos que los cambios de prácticas son cambios en la biología, en nuestros automatismos, requieren un esfuerzo, un grado de atención que no es trivial, actualizamos las ventajas que lograríamos con las nuevas prácticas, regeneramos el compromiso e identificamos algunos elementos para mantener el grado de atención en el automatismo de cada uno.

Tener presente la biología en los procesos de cambio, nos ayuda en la implementación de los cambios de prácticas que identificamos.

El eslabón perdido en las estrategias de negocios

Hemos avanzado en forma extraordinaria en el uso de las técnicas, tenemos hoy técnicas, herramientas para casi cada cosa que queremos hacer y eso nos genera la ilusión que todo es posible. Sin embargo no nos sentimos satisfechos

En un post anterior analizaba las herramientas de gestión más exitosas como el Balance Scorecard o las normas ISO, indicando como nos enamoramos de la herramienta y perdemos de vista lo que queremos hacer con las herramientas

Revisando el libro de Sun-Tzu, El arte de la guerra o El arte de la Estrategia, libro del que se indica es uno de los mas leídos por los hombres de negocio, encontré estos dichos que me parecen ejemplifican el drama de los estrategas de hoy, lo que tienden a no ver.

"Si conoces al enemigo, y te conoces a ti mismo,
no necesitas temer el resultado de 100 batallas.
Si te conoces a ti mismo, pero no al enemigo, por cada batalla ganada también sufrirás una derrota.
Si no te conoces ni a ti mismo, ni al enemigo, sucumbirás en cada batalla".

Y en otra parte señala

"Todos tenemos un enemigo interno, convertirlo en aliado interno genera paz en el corazón, desde ahí contribuimos a la paz en el mundo"

Y ante los ejecutivos heroicos nos recuerda

"La tinta de los estudiosos dura más que la sangre de los mártires"

El compromiso con conocernos y aprender como nos superarnos a nosotros mismos es la primera tarea de un estratega

Competir para ganar o para superarme

Ser competitivo es una frase que genera los mayores elogios o los mayores rechazos, esto nos muestra la ambivalencia que nos genera, con que vivimos, la competencia.

Una clave importante la pude vivir en un taller con Daniel Taroppio, donde nos mostró y pudimos ejercitar físicamente la diferencia entre competir para ganar, el la sitúa corporalmente en el chakra 3, de la supervivencia. Diferente es competir para superarme, el lo sitúa en el chakra 5, de la comunicación, donde el otro me importa, donde ponemos algo en común.

Cuando compito para ganar, mi objetivo, mi placer, es aplastar al otro, y ese parece ser mi único objetivo. Esto es posible verlo en estos días en algunas manifestaciones deportivas, como el fútbol, donde haber perdido la clasificación es la peor de las desgracias, y buscamos un culpable.

Cuando compito para superarme, compito conmigo mismo, con el que yo era ayer, el placer es superarme a mi mismo. Una emoción que es posible observar en los andinistas, en que no le ganan a la montaña, se superan a si mismo, como lo apunta Gabriel Bunster en su blog. Desde esta emoción comparto mi alegría, la hago común.

Lo importante de esta aproximación, es que la emoción desde donde competimos es posible de entrenar, entrenemos nuestros chakra, y así nuestra capacidad para competitir como queramos.

Superar nuestras ganas de ser "winner" sólo para aplastar al otro y mostrar que soy mejor y reemplazarlo por ser mejor yo cada día. El querer ser mejor que ayer, superándonos, es lo que nos permite aprender con agradecimiento de nuestros infortunios, y no verlos como un fracaso personal, una falla de nuestro Ser.

Los curriculum con la historia de nuestros fracasos

Leonardo Maldonado en su blog Resiliencia Estratégica escribe sobre la necesidad de fracasar, el que no ha fracasado, es un indicador que no se ha atrevido, y ese es hoy un pecado mortal, donde la innovación es una clave de la competitividad. Cita a Tom Peters "Premia Fracasos Extraordinarios, Castiga Éxitos Mediocres"

Me surge la idea que a futuro en vez de presentar curriculum vitae, con nuestros estudios e historias de éxito para postular a un cargo, presentaremos las historias de nuestros fracasos, como hemos aprendido de ellos y como nos hemos recuperado de ellos. Es la necesidad de aprender y enseñar resiliencia como habla Leonardo Maldonado, la posibilidad de convertir nuestros dolores en nuestros maestros, maestros de resiliencia.

Creo que la mejor expresión de la posibilidad de usar nuestros dolores como oportunidades para el futuro, está en el poema de Thich Nhat Hanh que nos regala Leonardo

"Las lágrimas que derramé en el pasado,
se han convertido en lluvia
que riega suavemente
mi jardín de hoy."